人人心里都有鬼

如何谈一场“不可碰触的谈话”

不久之前，有一位高管高总找我做教练。他的团队里有这么一位员工A，能力很强，能够独当一面，甚至在专业上，这位高管也自愧不如。然而，A身上也集结了专业型学霸的特点：特自我、难沟通，谁都不服，看谁都觉得差点意思。一方面是交给他的工作都完成的非常出色，一方面是跟他合作的人都叫苦不迭。

高总接到不少对A难以合作的投诉，以前也沟通过几次，但从后来的效果看，好像都没起什么作用。高总自己做了反思，发现总是谈话一开始，A很快就说自己知道了知道了，往往解释几句当时的客观条件，说某某某误会了，自己会打个电话跟他解释一下，再不行道个歉，说当时太急了等等，也就没事了。老板放心，一切尽在掌握。

在当时看起来A意识到了自己的问题，与他人的冲突也很快得到了解决。但整体来看，A并没有什么改变，同事对他的投诉甚至在逐渐升级，而高总自己也总是有一种意犹未尽，话没说透的感觉，好像被什么东西给憋住了。

现在一想到要跟A沟通，他自己心里也打鼓：象以前一样，就事论事吧，那还是老样子老结果。可是，真的要跟A谈起个性，谈起脾气，这会不会让A觉得是小题大作，人身攻击阿？以A那个暴脾气，万一一个不爽拍屁股走人了，担子可就完全落在自己身上了。在专业上还不一定有他做的好，市场上一时半会就算加价50%也未必能找到代替他的人才。所以高总很是挠头，希望找个教练替他去跟A谈谈。

我听了高总的来意，笑着对他说：“假如这事儿是我来找你，你会跟我说什么呢？”然后我角色扮演了一下，把他刚才跟我说的情况，基本上复述给了他。

听完之后，他嘿嘿一笑说：“如果这种情况，有人来找我，我会说：我觉得这个事情，你不能假借外人之手，A是你的下属，作为他的领导，你得自己去跟他谈清楚。”

我们两人对了一下眼神，哈哈一笑，好吧，那我们看看，前几次无功而返，而今又让你躲闪逃避的到底是什么呢？

在这场管理者与明星下属的困境中，在职务上高总是A的领导，拥有对A的管理权力，在具体的情境里，有多人对A在协作关系上的投诉，高总也代表了某种民意上，于情于理高总跟A的谈话都占据一些优势。那为什么作为管理者的高总却不能主导这场谈话，而几乎是被A带着走呢？

在人际沟通中，我们通常都会面临着一些困局，到底是什么令我们深陷泥沼，裹足不前？我把这种投鼠忌器的谈话称之为“不可碰触的艰难对话”。之所以不可碰触，是因为谈话可能导致的某一种结果是谈话发起人特别不愿意面对的，因为对这种可能性的恐惧，使得发起人不敢坦诚表达自己的感受和想法，不能明确提出自己的需求，从而使得谈话浮于表面，不能产生真正有意义的行动，谈话的目标自然不可达成。

在这个案例中，正是高总对A离职的担忧，让他在谈话的过程里躲躲闪闪，不能直指问题的核心，而一味关心事情成果的A，也很难清晰地了解到自己的脾气个性给他人造成的困扰，给工作关系带来的损害。几次劳而无功的对话，在于他们谈话的关注点就是错位的，高总想解决的是协作关系中人的问题，是协作氛围的问题，而明星员工A关注的是工作带来的效果和业绩。在前几次的谈话中，高总是隐隐约约感受谈话中的错位的，但由于他对把话讲白了，A能不能接受，会不会离开，惴惴不安，心怀恐惧，所以就不敢将谈话向深入的方向上推进，自然就劳而无功了。

对于高总来说，能跟A坦诚沟通工作关系中协作的议题，首先需要坦诚面对的是自己的担忧。这场谈话的关键在于“坦诚”。对某种未知结果的担忧和恐惧，会削减你的勇气，这将成为你的心结，也就是你的“心中之鬼”，如何看见这个鬼，并把它带到阳光下，这就是“捉鬼”的过程。

首先我们需要培养看见“鬼”的能力，以下有五个步骤可以帮助我们去看见“鬼”：
1、 我希望达成的目标是什么？（通常第一次浮现的目标是比较模糊和不具体的，或者是比较表面的）
2、 反思为了达成此目标，过去采取了哪些行动？这些行动中，哪些是有效的，哪些可能是无效的？
3、 还有哪些行动可以采用而没有采取的？为什么？（请特别关注这个为什么，因为这是引出担忧的线索，这个地方是承上启下的机关，这是捉鬼的关键性问题！！！重要的事情说三遍：为什么？为什么？为什么？请给我至少三个不同的答案！！！）
4、 我的担心状况是有哪些？这里面哪些是我最不愿意发生的？如果真的发生了，会怎样？
5、 走完了前面四个步骤，第五个步骤是，再次回看希望达成的目标是什么？这个目标足够清晰吗？需要调整吗？

梳理清楚了以上五个问题之后，现在，你已经清晰地了解了，拖住你，让你裹足不前的“鬼”是什么了。在这个案例中，高总想跟A讨论他的暴脾气给工作关系带来的损害，要求A提升工作协作能力。但他又担心A不理解，甚至可能产生这是对他个性的攻击。这份隐隐的担心，他并未清晰肯定地看到，使他在协作这个议题上的犹犹豫豫。而谈话对向A谈话恰好又是个被对人际敏感度较低，而对事情的结果关注度高的人，所以，谈话往往就被A带到了处理事的方向上去了，A很快用打电话解释或者就事论事的道歉一带而过，看起来事情是处理完了，A同学却没有意识到自己需要改进的到底是什么。

而对于高总来说，因为没有做目标、行为的分解和梳理，也没有厘清自我内在担忧，带着一团混沌地意图在谈话中，遇到A的阻抗的时候，就很难坚持谈话的方向，所以，总是草草而过，问题得不到明显的解决，投诉越积越多。

对于处理“不可碰触的艰难的谈话”来说，厘清了“不可碰触的到底是什么”的，在我看来就完成了一大半了，下面还有几个步骤能支持我们将谈话完成。

1、 带着清晰的本次谈话希望达成的目标进入谈话
2、 对对方过去所作的值得肯定的成果和努力表示肯定
3、 在谈话中给出坦诚的、实时的反馈
4、 对于明星员工来说，他们往往关注的是更大的目标和愿景，让他们意识到自己的行为改善对团队整体业绩的提升的影响，这往往能激发他们改善的内在动力。
5、 在谈话卡住的时候，稳定而坦诚地回到感受的层面，以询问和共同探索姿态来寻找解决方案。

在我跟高总就不可碰触的艰难谈话做了几次教练约谈之后，高总决定自己去跟A做了一场坦诚的沟通，他后来跟我反馈的是：“其实没有那么难”

人人心里都有鬼，搞不定别人的时候，往往是自我怀疑最严重的时候。而对自己的坦诚，这就是自信的建立。让我们看见恐惧，并能带着勇气穿越恐惧。