典型塑造｜找到边缘区的机会

产品经理 | 如何实现用户需求和产品的匹配

■核心书摘

《匹配度》分别从走进用户需求、探寻用户需求、从需求中发现机会三个部分，为你讲述如何让产品深入人心，并让用户产生依赖。这三个步骤，就好比你给心爱的人挑选礼物，从萌生想法到了解喜好再到下手去做。完成好这三步，你就能打通产品与用户需求。

典型塑造｜找到边缘区的机会

《匹配度》金句：技术创新与需求不匹配时，技术就像一颗无根的树，很难结出丰硕的果实。

■适合谁读

· 想挖掘真实用户需求的产品经理

· 想了解产品未来发展趋势的业内人士

· 想学习用户访谈技巧的人

■关于作者

陈峻锐，毕业于清华大学公共管理学院，资深用户研究专家，中国电信12年用户研究从业经验，4年产品经理从业经验与跨界经历。在需求引导、产品定位、数据分析方面有丰富的经验。

学什么？如何设计出用户真正需要的产品

等公交时，你会打开微信“跳一跳”；睡前会逛逛淘宝或来一局王者荣耀；朋友聚会一定要录一段抖音炫耀一下。为什么有些应用会占据你自由时间的上风？它们真的是生活必须，还是为你刻意制造的需求？

得人心的产品，是由用户推动的。也就是说就算再好的产品，如果对用户没用就没有市场。那么在这个消费者喜好愈发多变的时代，如何才能迅速、准确地洞察用户需求，并提出解决方案呢？

在今天的文章中，你将学会如何从海量信息中抓住用户需求，及如何预先感知用户的兴奋点和痛点。按照目标用户的思维方式思考产品，你就能轻松定义未来产品的发展方向，从而真正满足用户需求。

你还会发现：

· 为什么完全按照用户需求开发的产品，用户不一定买账；

· 为什么可口可乐公司不应该关心用户喜欢什么口味；

· 为什么辛苦做的调查问卷，反而会导致企业做出错误决策。

需求是一种用户尚未满足又希望被满足的愿望

当你在互联网行业工作了几年，偶尔有幸去一些创业项目的路演现场，可能经常会听到这样的专家评价：“这个产品设计没有真正满足用户需求！”“产品经理压根没搞懂用户需求是什么。”

在如今这个“人人都是产品经理”的年代，用户需求仿佛变成了一个令人心怀敬畏的概念，频频出现的同时，人们的态度也走向了两级化：有人奉若神明，把它“神化”却无法落地，任何产品上的问题似乎都可以一言以蔽之;有人视若敝履，消极否定它，却忽略掉它本来的核心价值。今天，就让我们跟随作者一起揭开用户需求的神秘外衣，让它清晰可见、触手可及。

需求是一种用户尚未满足又希望被满足的愿望。这种愿望有多种层次，不仅仅体现在对实际物质的愿望，也体现在心理情感层面，甚至是文化层面。关于需求最著名的模型是马斯洛的“需求金字塔”。马斯洛把需求分成了五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。在社会活动中，人的很多行为会同时受到多种层次需求的影响。

需求对企业来说，永远是一个又爱又恨的存在：当你把握住它的时候，一切都会变得顺风顺水，各个环节都配合得恰到好处，甚至会让你产生一种无所不能的错觉；然而，当需求离你而去的时候，又会让人觉得无所适从，做什么好像都是错的，用户似乎已经彻底把你抛弃。

还记得当年连三岁孩童都会唱的广告词“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”吗？很多人提起史玉柱都觉得他只会营销、只会发媒体软文，却忽略了其真正的核心能力：需求洞察。当年推广脑白金的时候，史玉柱在江苏江阴进行了多次测试，他和一帮老头老太太打成一片，和他们聊天、唠家常，询问他们服用脑白金后的身体改变情况，整个过程中，史玉柱对老人的需求有了更深入的了解，这种需要既包括与产品相关的需求---失眠、食欲不振，还包括这些老人的心理需求：对保健品的理解以及他们对子女的期望，而这些都成为后来脑白金营销成功的基石。

典型塑造｜找到边缘区的机会

需求是产品存在的原因，产品只是满足需求的方式之一

为何需求如此重要，甚至比产品更持久？这是因为需求是产品存在的原因，产品只是满足需求的方式之一。特别是在科技界，这种情况尤其明显。

以家庭视频为例，从早期的电视，到录像机、光盘，再到现在的视频网站、网络高清机顶盒，短短二三十年间，产品一直在不断创新，在家观看视频这个需求却一直存在。

企业如果过分关注产品，就会把重点放在不断改进产品性能上，忽视掉其他满足用户需求的方式和机会，直到被淘汰的时候才恍然大悟。只有当企业把注意力集中到需求上，才会鼓励员工用更好的方法去满足用户，并且通过对用户需求的深入理解，更准确地判断哪些产品会有更好的市场潜力和空间，从而预测未来趋势、掌握市场先机。

调查问卷得出的结论，会导致企业做出错误决策

探寻需求对于企业来说似乎是老生常谈。但是对于很多传统企业来说，用户需求分析似乎只是设计几张调查问卷让目标用户填写，之后产品经理再根据数据拍拍脑袋得出一个结论。这种简单粗暴的需求分析方式，常常会导致企业做出错误的决策。即使是超级巨头，如果没有掌握需求洞察的技巧，也难逃决策错误的厄运。

可口可乐多年来一成不变的经典味道想必大家就是闭着眼睛都能分辨出来吧，但却很少有人知道上世纪八十年代可口可乐公司曾经试图更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。当时，为了应对百事可乐的挑战，可口可乐花巨资进行大范围的用户盲测，最终证明“新的”可口可乐口味更让用户接受。然而，随着新口味的可口可乐推上市场，却突然发现遭到用户的集体抵制，可口可乐不得已在新可乐推出后没多久就全面恢复了传统可乐的供应。

可口可乐“新可乐”案例是一个经典的需求研究失败案例。为何投入巨资进行市场调研之后得到的结果是完全错误的？我们先卖一个关子。

企业想要准确调研需求，要先把问题设计好

随着大数据时代的到来，市场瞬息万变，产品日新月异，消费者的口味越来越难以把握，这一切给需求洞察提出了更高的考验。需求研究的方法也在不断地演进，互联网企业基于海量数据的大数据分析技术和传统市场研究的量化技术正在逐步融合，从而形成更综合的需求研究技术。让我们看下作者为探寻需求打造的实战手册：问题设计、案头研究、用户选择、深度访谈和用户观察。

问题设计是企业启动需求洞察时最先要考虑的问题。需求洞察开始的时候，每个人都需要问一下，到底需要洞察用户什么需求？提出一个好问题相当于问题解决了一半。以滴滴打车为例，如果我们初期思考的问题是“如何让用户方便地打到车”，那后续的改进思路就是不断优化算法，提高效率，配置资源，让使用滴滴打车的人能够尽快打到车。

但是如果我们聚焦在更深层次的问题上，比如用户为什么要打车？还有什么服务和产品可以帮助出行，出行对人们意味着什么？这个时候我们就可能考虑到自行车、私家车、火车等交通工具对滴滴打车的影响，也会联想到旅游、回家、奔波、告别、期待相逢等元素。

在提出新问题的过程中，我们对用户痛点的理解已经进入到了一个更高的层次，从而可以站在更高的位置上看问题。回到新可乐风波，可以发现这次“历史上最失败的营销”原因就在于可口可乐公司在进行用户研究的时候问错了问题，公司研究的是“用户更喜欢哪种口味”，而事实上，“用户为什么喜欢可口可乐”这个问题更值得研究。

随着互联网的发展，尤其是微博、微信公众号等自媒体的兴起，关于用户需求的信息已经越来越多，而且也越来越及时地反映出各种动态需求。用户的抱怨，段子手的调侃，商业自媒体的精彩评论，以及各个大公司发布的用户研究报告都能在网络上找到。

在数据和信息不再匮乏甚至是过量的时代，我们更需要使用良好的案头研究方法和手段，从而极大地加速需求洞察的进程。这个时候就需要我们练就一双甄别信息的慧眼，从海量的资料中定位出可能的目标用户和竞争对手，抓住核心需求的发展趋势。

完成案头研究之后，我们已经掌握了一定的行业背景、用户情况，并且有了一些初步的机会假设，这时候很多人就想迫不及待地找到用户去进一步探索需求。但是在真正与用户接触之前，我们还需要确定进入现场前的准备工作是否已经到位。应该找什么样的用户？获取用户的渠道有哪些？发现问题用户应该怎么处理？这些问题都要考虑清楚。

毕竟，需求洞察最重要的就是找到合适的用户样本。作者总结的诀窍是：产品最核心的使用群体和非主流的极端用户都不能放过。研究核心用户可以快速地了解行业、产品，发现最常见的问题和最普遍的使用心态，而极端用户则一般是最早体现新需求的用户，有可能通过他们的行为发现未来的需求趋势。

访谈和用户观察，是了解用户需求的关键办法

问题设计好了，目标用户也选择好了，接下来就该进入深度访谈和用户观察的实战阶段。可能有人会觉得用户访谈非常容易，聊天谁不会啊？找几个用户，问问他们有什么不满意的地方，记录下来就行了。

但事实上，访谈一点也不简单。在真正的执行过程中，如果没有经验和技巧，访谈经常从一开始就陷入尴尬、紧张的气氛中，用户很难畅所欲言，勉强提出的需求也很难挖掘出产品机会点。这是因为访谈不仅仅是聊天，它的唯一目的是通过问题，让用户能够围绕主题进行表达，从而对发现需求的工作有所启发。

因此，在访谈过程中，我们需要营造气氛并对用户进行合理的引导。比如，我们想打造一款适合在上下班途中消磨时间的小游戏，那就不能引导用户说出每天花在上下班通勤的时间很无聊这个结论，而是要引导他们去谈论上下班通勤的过程和感受。

观察是除了访谈之外，探寻需求的另一个基本研究手段。在需求洞察中，观察是指到现场，看现物，并寻求现实的过程。相对于访谈来说，观察能够帮助洞察者去发现用户不清楚的、不注意的、想隐瞒的信息，并让洞察者能够在一定程度上获得用户的体验。索尼公司曾针对游戏机进行过一次调研，在调研中，公司询问用户喜欢黄色还是黑色游戏机。

结果大部分人都选择黄色。调研结束后，索尼公司告诉用户，为了感谢他们的配合，可以任选一台游戏机带回家。结果出人意料，许多原来说喜欢黄色游戏机的用户却选择了黑色游戏机。这种看似言行矛盾的做法其实很普遍，人们“说的”和“做的”往往是不一致的。所以在需求探寻过程中，观察和访谈常常是结合使用的，就象孔子说的那样：“始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行。”

优秀的产品经理，更擅长从需求中发现机会

当我们历尽千辛万苦，设计出好的问题，通过各种渠道找到目标用户，使出浑身解数终于完成了用户需求的收集工作，是不是大功告成了？很遗憾，这些案头资料和音视频资料里的绝大多数信息，其实都没有用。

你不能指望用户说的每一句话都字字珠玑，而能否把真正有用的内容挖掘出来，还要靠接下来产品经理的解读。一个优秀的产品经理，不仅善于探寻用户的需求，更擅长从需求中发现机会。事实上产品经理做的事情，本质就是打通问题与解决方案，将用户需求和产品匹配，从而优化这个世界。

以前，大家把需求洞察更多看成是一种谜题，用户掌握着需求的答案，用户只要把自己的需求说出来，我们就找到了需求。但是，许多失败的新产品表明，按照用户的需求去开发新产品，用户却并不买账。

这是因为需求洞察其实更类似于迷局类问题，没有任何掌握了需求的答案，包括用户也没有，用户说出的需求只是他们自己对需求的解读。福特说过，“如果你问用户要什么，他们会要一匹更快的马”。乔布斯也说过，“你不能只问顾客要什么，然后想法子给他们做什么。等你做出了，他们已经另有新欢了”。产品经理要做的事，就是从这些杂乱无章的需求信息中解读出真相。谁洞察了用户需求和产品的匹配规律，谁就掌握了市场的先机。

解读和分析原始信息，才能发现未来产品的发展方向

让我们一起来看下世界顶尖大学如何培养学生的这种打通能力。斯坦福大学有一门产品创新课程，在课堂上，老师要求学生两两一组，让一个人为另一个设计一种餐具，这种餐具能够帮助另一个制作或者品尝他最喜欢的食物。

试想一下，如果你接到这个课题会怎么做？相信有很多人的做法是先询问对方喜欢什么食物，然后就根据自己的想法做出一些实用的小工具。比如，如果对方说最喜欢吃比萨，就做出一把切比萨的刀。这种做法，很可能会做出一些精巧但对方却没有用的工具，比如给吃炸鸡的搭档设计了一个精美的吃炸鸡工具，兴冲冲地拿给搭档却被浇了一盆冷水：对方回答说我更喜欢用手拿着吃。更有经验一些的朋友，可能会在询问对方喜欢什么食物后，先设计一个工具概念征求对方的意见，然后再根据反馈进行改进。

而斯坦福的学子们显然在对用户信息的解读能力方面棋高一着。他们会和搭档不断的交流，聊天的内容很广泛，不仅仅是食物本身，甚至包括搭档日常生活的方方面面，更类似于朋友之间的闲聊。这种方法会带来更大的惊喜，做出来的东西常常是搭档自己都不知道这是他最需要的。比如，有个人为搭档做了一个防漏汤汁的勺子，可以避免吃麦片的时候让牛奶弄脏衬衫。他的搭档坚决否定自己有这个需要，可是设计者却坚持说“我跟你一起吃了14年早餐，你总是弄脏你的衬衫，你自己可能没有注意到，相信我，你绝对需要这个”。

用户关于需求的要求从本质上来说就是一种需求信息，这种信息和产品经理自己的需求信息，供应商提出的需求信息，渠道商提出的需求信息，甚至老板拍脑袋提出的需求信息一样，都是一种原始的信息。这些信息互相纠缠在一起，有的正确有的错误，甚至有的还互相矛盾，真正有用的内容都隐藏在各个角落里面。产品经理要做的就是一遍遍解读这些信息和素材，最终通过整理和分析，体会到用户的欢乐和痛苦，学会按照他们的思维方式进行思考。只有这样，才能找到用户的痛点，把产品的机会“逼”出来，从而发现未来产品的发展方向。

■总结

在目前推行的“以用户为中心的设计”概念下，企业对用户的关注度在不断提高，需求洞察的作用和价值也越来越大。需求成为一切商业的发动机，先行者们不断从需求中洞察产品机会，运用技术实现产品，借助商业模式形成可持续的运营体系。

本书从模型和算法出发，阐述了很多从需求发现产品机会的方法。让我们再次回顾今天拆书的三个层次：

1. 是什么？神秘的用户需求是何方神圣

2. 为什么？探寻需求这个老瓶子为何也要装新酒

3. 怎么办？如何打通产品与用户需求

需求洞察的知识和能力不仅仅在工作中能够使用，对生活也会颇有帮助。当你具备了需求洞察的能力，你将重新构建自己的认知框架，你看待世界的每一天都会是全然不同的。

恭喜你，和子易一起读完了你生命中的第146本书，希望今天的内容能给你有益的启发。

产品与需求匹配时，才能让产品深入人心。点击分享按钮，把“打通产品与用户”的三大规律分享给有需要的朋友，帮他们发现未来产品的发展方向。

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