缺乏资源和手段，用什么激励下属?

著名的教育学家李希贵， 他说优点和鼓励之间因果关系是什么?很多人理解错了。他说不是因为一个 人先有了优点，你才鼓励他，而是因为你经常鼓励他，他才有了优点。

作为管理者，咱们当然都知道激励特别重要，好的激励能让对方直接发生改变。而在领导学上来说，激励也被认为是领导力的核心能力。

作为管理者学会灵活地使用各种激励手段，激发下属的自驱力，不仅让他们能把活干完，更有主动的意愿去把工作干好。

怎么让团队里的激励的因子变多?管理者要给下属设定那种小目标。让他们一努力就能完成，一完成就能看到结果。让他们在日常工作中能够经常有完成感和成就感，而且积少成多，一个个的小目标组合起来，大目标不也就实现了。而在这个过程当中，最重要的是能让员工获得及时的反馈。反馈就是员工的动力。有反馈他们就能有动力不断地把事儿做得更好。

当然了，一说到激励，我知道你们的第一个问题肯定是这样的:“那我手里既没有资源，我也用尽了手段。我拿什么去激励我的下属?”

比如我经常碰到这种问题，说:

• 我们是国企部门管理者，没有给下属升职加薪的权利，我也不能淘汰下 属，我没法搞激励。
• 我们是民营企业，规模很小，老板抠门，员工只在乎钱。我没法搞激励。
• 我该发的东西都发了，该评的奖励都报了，但是下属没什么变化。现在 的员工也太难伺候了，我没法搞激励。

在我看来，这些现象都是对激励的窄化。有的是把形式想窄了，认为只有立 即可变现的物质条件才是激励;有的是把效果想窄了，认为既然我给他花钱 了，他就应该立即给我交成绩。你看，这哪儿叫“激励”?这只能叫“交易”。

如果激励这么简单，为什么有的公司明明薪酬也不错，也有完善的福利，全 公司可能还有很多不同种类和级别的荣誉，但是依然有人开心，有人不开心， 依然有人没干劲，照样去离职?到底什么样的激励方式对员工来说是最有效 的?

来，在说方法之前，我想请你先看一个实验。

美国有一位学者叫劳伦斯·林道尔，他做过一个实验，他列出了十种最常见的 激励方式。比如从口头表扬、物质激励到未来保障等等。邀请了各行各业的 管理者和员工，让他们分别对这些方式的重要性进行排序。其实核心就是一 个问题:你认为员工最期待的激励方式是什么?

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发现了吗?管理者们认为最重要的三种激励手段，在员工心里当然也有位置， 但是这个位置其实已经到中间，而且还靠后一点了。而员工自己最想要的三 种激励，比如“对自己所做工作的欣赏”“对于事物的参与感”，还有“在 个人问题上能够被体谅和关怀”。你说，这是不是不需要花钱?不需要花什 么成本?这是不是有点超乎我们的想象?

而且请注意，这并不是一个人的实验结果。美国有好几位科学家，包括组织 行为学家，针对课题先后做过多次类似的实验，最后都得到了同样的结论就 是:员工对于物质激励的期望，远远没有管理者想得那么强烈。

为什么?是物质不重要吗?

当然不是，其实我们稍微退出来一点想就知道，如果一家公司给我开 1 万块 钱，另外一家公司给我开 10 万块钱，那我肯定得去那 10 万的。物质很重 要。但问题是，如果我挣 1 万块钱，价格是合理的，在市场的前提之下，另 外一家公司疯了吗?他会给我开 10 万吗?不可能。

所以，不是说员工不在乎物质而是只要是尊重市场的基本规律，我们就知道，针对同一个员工，很少有管理者可以在金钱上给出那种超大额的回报。绝大部分组织所能够给出来的物质激励，其实是差不多的，拉不开什么距离。这种物质激励的局限性咱们知道，员工当然也知道。

职场上有一句很经典的话叫“加入公司，离开经理”。什么意思?就是员工 他选择加入一家公司，往往是因为这个组织的原因，比如名气大、福利好、 龙头企业、金饭碗单位。但是如果他选择离开，通常是因为跟自己的上级相 处得不好，关系不好，体验不好，发展不好。

所以，你看，一个管理者展现自己激励水平的地方，恰恰是在抛开物质条件之后，你还能为下属创造正面的工作感受，激发员工的自驱力。

工具 1:ATM 激励法

所以，接下来我给你一个特别好记好用的模型，叫做 ATM 激励法。这个方 法简单直接，也没有什么物质成本，更重要的是每个管理者都可以使用。它跟公司的性质无关，跟管理者的权力大小无关，只跟管理者自身的沟通方法 和经验有关。

我们先来看:A 就是 Accept 认可，或者叫接纳;T 就是 Target，目标;M就是 Model，建模，建立一个模型。

管理者沟通中的激励方法=认可+目标+建模。

你看“ATM”这名字寓意多好:你随时随地往下属身上存入正面的激励，他 就会像提款机一样，为团队创造出绩效来。

A:认可，Accept

我们来看 ATM 的第一个字母 A，认可。

赞美和表扬，当然是一种认可。比如你带了一个销售团队，有一个过去比较后进的员工，但是这个月他的销售业绩达到了平均水平，你就可以表达你的认可:小刘这个月销售业绩比上个月成长了不少，干得不错，再接再厉。

这样的认可，下属的感受就会很好。因为你发现了他的好，承认了他的好，而且赞美了他的好。人人都是喜欢正反馈的。

当然，我也知道有的管理者比较严肃，暂时不习惯表达赞美的语言，或者觉得说不出口那种表扬的话，怎么办?其实你也可以只表达关注，他也一样能表达认可的意思。比如同样一个情况，你可以这么:小刘，我看了一下，这个月销售业绩比上个月涨了 40%啊。

你看，这就是陈述了一个事实，但他也表达了认可。为什么?

记住这句话，心理学家认为:每个人毕生的追求都是被看见。

下属的心理期待无非就是跟着你干，他的工作成果能够被看见，他的进步能够被你看见。这种看见有多重要，以及员工有多么的渴望。

我给你举一个例子，是一个真事。

一个大厂的员工，有一天，他非常兴奋地到处跟别人说:“哎呀，老板今天骂我了!”

你看，被严厉批评了，还高兴，这人没事吧?结果一问就发现，骂他的那个人是他们公司里的大老板。十几万人的大厂，一个部门就好几百人。

所以对于他来说，老板骂他，说明老板关注他了，知道他姓甚名谁。在他心目中，这居然是个激励。

好可怜，但是极端的例子可以让我们体会到存在感是一种多么强烈的心理需 要。很多时候，你只需要表达出来“我看见了”“我关注到你了”，这样的 信息，就能让你的下属感受到他自己的意义和价值。

怎么表扬下属，传递激励? 拢共分三步，说行为+说关键动作+点价值：

• 小王，我看你们组最近做了一些竞品研究，而且这回增加了不同渠道的数据对比，很有参考意义。别看就是这么一个小改动，这种每次精进一 点的意识特别宝贵，要继续保持。
• 小李，我发现你们这次的活动评价挺好，客户给了好几条好评。尤其是张总，那在业内可是出了名的挑剔，想得到他的好评可真不容易。看来你们在洞察客户需求这方面很有一套，下回给大家好好分享分享。

T:目标，Target

当然，在管理实战当中，我们仅仅停留在光表达认可，这其实是不够的。经 常我们会发现，管理者向下属表达了认可，但是下属好像没有因此变得更好， 甚至有个别人还会得意洋洋，骄傲过头。俗话说就是“飘了”。

这是为什么?只有一个原因，就是你表达的认可只是喜爱，而不是对着目标校准过的认可。这话有点绕，我举个例子你就明白了。

有一些不太有经验的管理者会这么说:“小王，这活干得挺漂亮的，我很喜欢你这个活动。”

你看，这毫无疑问是个认可。但是因为没有对着工作目标，所以你表达出来的更像是你的喜爱。那喜爱就会引发什么?引发迎合，引发取悦。那最后，很有可能他觉得我能取悦你，我有本事，就飘了。

请注意管理者是什么? 驱动别人拿结果的人。所以，我们激励一个人，一定是因为他帮你拿了结果。 所以，我们激励他、认可他，是为了让他保持好的行为，从而能够更好地去完成目标。

所以，你此刻所有的认可激励，都应该对你的下属传达出一个准确的信号， 叫做:你对目标做了贡献，所以我认可你。这样的话，你在他的行为和目标 之间才能建立起一个因果关系。员工才会知道，我只有保持这个行为，对目 标做更大的贡献，我才能获得更多的认可，而不是因为我取悦了我的领导， 或者我跟他私人关系不一样，我获得了认可。

这样才能保证你们之间的关系，你团队的氛围不跑偏。

所以，当我们要表达激励的时候，正确的表达方式是这样的:

• “小王，你这个材料做得不错。”—— 你看，这是个认可。
• “咱们单位今年特别强调文风精简这件事。”—— 你看，这就是目标了。
• “你们这次很好，材料很精简”。—— 你看，你一定要把他对的行为和组织的大目标连在一起，这样才能明白继续努力的方向。不是讨好领导，而是进一步去实现大目标，他的行动就不跑偏了。

我再给你举个真实的例子。在华为的生产线上，有一面非常特殊的墙。

绝大部分工厂肯定在墙上印满鼓舞人心的标语，比如“大干 100 天，要想 品质搞得好，齐心协力少不了”。

咱都见过。但同样是激励员工在墙上印标语，华为是这么写的:

• “王小毛，因为你的改进，让我们所有人提早下班一小时。”
• “杨小二，你的什么什么举动，我们产品质量的合格率从百分之多少提 升到百分之多少。某地的课上发来的贺电，表示感谢，谢谢你。”

你看，非常具体，非常震撼。

它不仅让一个一线员工的行为被全公司关注到了，还把员工的个别的优秀行为和组织整体的目标联系起来了。

你说被激励的员工他会怎样?他会更以良好的姿态保持他的创造力投入工作，他因此感受到了极大的成就感。同时，所有的员工也都会因此感受到我们做这份工作是有意义的，我也可以，这样的话，一个人的个别行为就有可能变成所有人共同努力的方向，这是我们激励想要追求的高目标。

回到我们的日常管理的场景里面，我们其实随时都可以把目标结合起来做激励。

比如:你可以随口夸:“小杨，你今天真漂亮?”
当然你也可以夸得更专业一点:“小杨，你今天的形象非常职业，特别符合咱们单位倡导的职业化、专 业化的精神面貌。我感觉在给客户汇报的时候，对方态度都变得更正式 了。”

你看，他是不是就知道未来应该往哪个方向努力了。

你与其说:“小李，你们这场线上会议办得不错。”

你能不能多说半句:“小李，上个月公司刚提出来降本增效，咱们部门提的就是要降低 30% 的管理办公费用。最近你们把这个会改到了线上，效果不错，还节约了 成本，挺好的。”

你看，你认可他，不是因为他开会开得好，也不是因为你喜欢他，而是因为他做的这件事对降低管理费用目标有用。而下属一听，下一次知道方向了，继续节省开支，去做进一步的努力。

所以，你表达的认可一定要被目标，也就是 A，一定要被 T 来校准一下，认 可要跟着目标走。对着目标走才能到位和有效，也能防止员工飘了。

M:建模 Model

不过，如果你想让激励的效果更好一些，你需要进入到第三步。 ATM 不还 有个 M 嘛，你得帮助下属把好的行为究竟是什么，给提炼出来。用一个专 业的词叫“建模”。

什么叫建模?把那种偶然的、散乱的事件构建成一个可复制的模型，这就叫 建模。建模有三个目的，叫做固化、标化和优化。

首先，好的行为要固定下来，你下次还能这么干，就这么干。

其次，好的行为得标准化，因为只有标准化之后，团队里的其他人才能学着干，这样就从一个人对了，变成人人都能对。

最后，在这个过程当中，还要优化每个人。

基于标化，越干越好，我们有了不同的做法起效果了，我们再补充到模型里来。久而久之，我们团队的能力就变强了。
具体怎么建模? 我给你准备了一张追问清单。

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其实很多时候，我们的下属并不缺乏做事的能力，也有热情，但是他肯定不擅长提炼总结。所以很多时候，他做对了，也不知道对了。因为反省是非常高级的智慧。不是每个人都有的，所以你的下属需要被你引导。

怎么帮助下属建模，让他把好的行为固定下来?

要学会把这句话挂在嘴边:你是怎么做到的?

在下属拿到了一个好的结果，你表达了认可，确认了对目标的贡献之后，一定要接上这句话:你是怎么做到的?

这句话有很多种变形，我们的追问清单里都有。比如你可以这么说:这个方案做得不错，我一直对这个环节特别感兴趣，你能给我展开说说 吗?这次做得真好，你之前是不是总结沉淀过这方面的经验?

如果他是一个德高望重的老下属，我们的姿态还可以稍微放低一下。你可以这么问:

• 张工，我能不能跟你请教一下，这事儿怎么才能做得像你干得这么好?
• 老王，我相信你一定有不一样的小窍门，能不能请你给大家详细讲讲，给其他的年轻人也支支招?

其实甚至你在家里想引导孩子，都可以用这样的话术，让孩子养成总结和反思的好习惯。

“你看你是怎么做到的?”你可别小瞧这句话，凡事多问这一句，来回几次， 关于做好一件事的经验清单，很有可能就总结提炼出来了。而被追问的人， 他自己也会很有收获。因为你引导他做了一个反思。

你看，这么好用的提问清单，在管 理当中，你可以根据你自己和下属的情况去灵活的使用。

总之，要用你的话语引导他进入总结和反思的状态，把他的经验进行建模。

除了这一步之外，如果你下属的经验真的很有价值，你就可以把建模再往上推一层:跟团队一起做分享。

比如你可以继续追问他:“你经验真的很好。开例会的时候，你能不能抽空给大家讲讲?”

你看这句话，就把这件事给升级了。升级了什么?升级了场合，场合更正式， 更隆重了。下属对这件事的反思、总结、提炼就会更认真。而且通过这样一 个分享，既倒逼了下属完成建模，也让团队里的其他人学到了经验。

在过程当中，建模的第二个目的，标化就达到了:把一个人的行为变成了整个团队都可以复制的一种行为。

在这方面，我看到海尔集团的经验特别有价值，他们已经坚持了 20 多年。

在海尔，他们有这么一个规矩:如果有一个员工做出了突出的贡献，他们会 把建模和荣誉体系相结合，用员工的名字对这件事进行命名。

比如，有一位员工在生产一线改进了一个工艺，发明了一个非常好用的工具， 他们可就不仅仅是建模总结和推广了，还用这位员工的名字来命名这个工具。

比如这位员工叫顾小玲，这个工具就会被正式命名为“小玲扳手”，写进他 们的公益手册，被拍上照片，画上图。还有视频，纳入培训教材了。那这个 生产线存在一天，“小龄扳手”就存在一天。每一个后来的员工都要学习“小 龄扳手”的使用方式。而且公司会告诉他们，为什么这个扳手叫“小玲扳手”。

你看，这是不是上杠杆了。

一个简单的动作，解决了多个管理难题。是不是激励?当然是。只激励了一个人吗?不是，其实也示范给了所有人看。像这样的方法，你也可以做到。

比如你是管销售的，“陌生拜访”这件事很难，但是你有一个销售人员，他挺天才的，他解决了这个问题。他找到了一个解决陌生拜访难题的好办法。

你引导他总结了方法，建立了模型，推广给全公司的销售用。

这个时候你就可以命名了。比如这个人叫王老二，这个方法就叫“王老二陌拜法”。后来的新员工学习的都不是某某公司的拜访方法，而是“王老二陌拜法”。

这样一个循环，就可以让整个团队的能力得到加强，激励的效果也变得很好，这就叫标化。

而优化，其实就是对上述过程不断地进行循环。因为这样一个“小玲扳手” 的使用，这样一个“王老二陌拜法”，它在实践当中是可以被一代一代的人 不断去优化的。慢慢的，它就沉淀成了一个团队的能力。

通过驱动别人拿结果，它就逐渐发展成了我一个管理者带了一个队伍，我为我们的单位，为我们的组织，在这个部门，在某个职能上，我们总结沉淀出了一系列的能力。

这是一个管理者对组织最大的贡献。我们说一个人的管理水平很高，通常指的就是这类事情。所以你看，通过激励员工，久而久之，其实它加强了你的能力和威信。

好，我们就这个方法稍微小结一下。

这个激励模型是所有的管理者日复一日都可以使用的，叫做 ATM 激励法。 所谓的“ATM”，就是认可、目标和建模。通过建立良好的沟通的微观环境， 创造员工在日常工作中的正面感受，从而激发员工的内在动机。