管理陷阱：只雇用适合公司的员工

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员工过度相似，公司就会走下坡路。公司需要标新立异的员工，来给公司注入活力。

撒切尔夫人过去常问她首次会面的人，或与她一起工作的人，“他是自己人吗？”她想知道这些人是否和她“政见统一”。当然，凝聚力很重要。当我们谈起团队合作时，我们总是觉得，志同道合的人一起工作会相对高效，也会减少冲突。

然而，在招聘时，最糟糕的问题可能是询问面试者是否是“自己人”，因为能轻易融入团队的人不一定是你需要的人。

雇用一名与你，或者与你团队现有成员相似的员工，似乎是明智甚至自然而然的选择。一些老板在面试时偏爱“迷你版”的自己，如果求职者看起来很熟悉，或是有着和自己相似的经历，老板就会倍感亲切。

但是，雇用如此相似的人，会使你的团队进步吗？世界瞬息万变，多样性也在逐渐增强。顾客也希望有亲和力的人为他们服务，商业领域也需要多样性。

在公司高层，缺乏多样性更是一个大问题。有些公司通过配额制（或强制实施）来重组以男性为代表的董事会。人们一直疑惑：“我们到底需要一个女人来做什么？”“我们以前都没有女员工，这不是她们该来的地方，为什么要改变录用方式呢？”让一切都保持原样是一种封闭、以自我为中心的想法，那些久居高位的人也恰好是这样想的。

但是，员工相似性强的大型团队，企业文化单一，缺乏多样性，充斥着群体思维和狭隘观点。团队内部太过平和，没有咄咄逼人的争论，也缺乏对权威的质疑。长此以往，就会滋生各种小问题，最终演变为大危机。

◎志趣相投的诱惑力

追求相似性，会使人下意识对陌生人产生偏见，偏爱熟人。就是为了避免这种无意识的偏见，面试小组才涵盖了不同性别、背景、年龄的面试官。正如心理学家宾娜·坎多拉（Binna Kandola）所言：在面试开始之前，适当地提醒面试小组努力做到公平，警惕无意识的偏见，这有助于他们面试得更顺利。

一些观点主张积极寻找事物间的差异性，但也有一两个例外。《经济学人》的一名高管曾被问及，让他们取得了如此巨大成功的原因。他说：“这是由于极度缺乏多样性。”台下的观众主要是美国人，他们都对此相当震惊。虽然那样说有些滑稽，但我们的《经济学人》专栏写手有点淘气，这一点跟他的老板同出一辙。“报纸”（他们坚持那样称呼）可能会雇用很多牛津和剑桥的中上阶层毕业生，要想升职，他们必须思想开放、兴趣广泛且拥有批判性的思维。表面上看来，他们思维单一，但其实他们头脑活跃，企业文化丰富多样。

◎企业文化俱乐部

每个员工都融入的企业文化，并不意味着思维一致，那只是表面上的稳定。管理大师加里·哈默尔曾哀叹，人们普遍希望在工作中“保持一致”。你为什么要这么做？为了扼制新想法的出现，还是为了压制要引发的争议？

保险公司希斯科克斯向来以自己标新立异的企业形象为傲，其办公室充斥着先锋艺术作品，员工在休假时也经常参加一些冒险活动。该公司的总经理史蒂夫·兰根是英国人，在2016年1月接受《董事》杂志采访时曾说：“我们欣赏那些对自己所做的工作有独到见解的员工——这与主流看法是背道而驰的。”事实上，该公司的理念就是“每一年见证不一样的自己”。

希斯科克斯的首席执行官布罗耐克·玛索加达说：“一家好的公司应该让新员工摸不透其真正的企业文化。”换句话说，一家公司不应该只聘用那些和自家的理念特别合拍的人。如果人们要下点功夫才能摸清一家企业，这是一个好兆头。因为这说明该公司的文化是独特的，成功入职的员工能够深入了解其文化，那些落选的人则不能。

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