新晋管理者最容易犯的错误：埋头苦干
算是自己一个小小的洞察吧。见了很多，也看到自己的影子。
主要症状是——埋头苦干，缺少沟通，忙得飞起，最后一看，果子不多，甚至走偏，耽误正事。
为什么会这样？
彼得原理和路径依赖
管理学家劳伦斯·彼得分析了大量组织中不能胜任的失败实例，得出结论：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。具体原因就不赘述了，感兴趣的自行百度一下。
也就是说，你对一个岗位足够熟悉了，就想去挑战更高级的岗位，谋求更好的发展和待遇，你看中的岗位都是自己不完全熟悉的，所以，人终会晋升到不能胜任的岗位上。
有个有趣的比喻是这么说，公司总想出1万，雇到价值2万的人，价值2万的人，想谋求的是工资3万的工作，而愿意接受1万工资的人，可能价值只有8千，所以公司出1万，往往雇到的是8千的人。
当然，这个例子是有漏洞的（比如用股权期权等中长期回报对冲），但还是形象地表达了彼得原理影响下的现实。
路径依赖是一个经济术语，好比物理学上的惯性，它揭示一个道理：一旦人们做了某种选择，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你轻易走不出去。
能够做到新晋管理者，往往是某一专业能力已经得以充分操练，可以“在专业上带队”了，“专业能力”是自己能成长到今天的“成功之因”，由于路径依赖的力量，使得自己继续往专精深入，企图靠一己之力解决问题，交上答卷，证明自己，同时，又因为专业能力是自己唯一的确定性，害怕失去，规避损失，行动上就体现出“埋头苦干，不事沟通”的特征，严重的，在自我的执念中，与真正的目标偏离。
埋头苦干为什么常常会偏离目标呢？因为管理者的目标不再只是解决一件事、一个问题，而是一个组织、一群人、一系列问题。问题的复杂度变高了，要协调人、事、物共同解决，问题多了也有分别了，有的能解决有的不能，有的应优先解决有的要放后，就需要对全局的洞察，管理就是“破局”。
所以，新晋管理者身处复杂组织问题局面下，必须做的事，就是一和上级沟通，二去调研事实，以形成“对问题和任务的一致理解及优先级排序，对解决问题采取的方法和消耗资源达成共识”。一味埋头苦干显然缘木求鱼。
阳光底下无新事，每个公司的管理能力模型，都是越往高层的管理者，专业能力占比越小，而组织协调、人际影响、资源运用等“领导力”比重越高。
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组织如何应对人才“硬拔”
当人不胜任，即“硬拔”，毫无疑问，组织会承担一定风险。应对人才硬拔的核心就是降低风险，换句话说，就是建立“控制”机制。
控制，可以按“控制人”和“控制事”分为两个维度，也可以按“控制过程”和“控制结果”分为两个维度，不过，再深入思考会发现，这两种分类其实有内在联系，因为如果“事”本身很清晰，比如像西方公司的科学管理（其实就是尽量把组织设计成一台机器，最大程度不受“人”因素的影响），或者一些“大公司”业务稳定精细运营，那么，控制就会侧重结果，比如组织定期考核，其实用KPI、BSC啥形式都不重要，重要的是强制拉档，把头和尾巴筛出来，该奖奖该罚罚。如果“事”并不清晰，常有变动，那么控制就一定要侧重过程，OKR为何在互联网浪潮中异军突起，就是因为它的本质是“对标”和“沟通”，帮助组织实现对“事”的过程控制，以促进好结果的发生。当“事”不受控时，“控人”就显得格外重要了。为什么中国人很有“圈子”意识，为什么老板爱用亲信要求“忠诚”，因为一旦“事”变，“铁粉们”依然能自然调整，坚决拥护、执行老板旨意，这极大保障了组织效率。
概括下，就是：当组织任务和实现路径都很清晰时，侧重控制结果，当不清晰时，侧重控制过程，尤其是控制人。
继续解构。控制结果很好掌握，一般都有具体可衡量的指标，控制过程怎么理解呢？我们可以按时间线，将过程分为事前、事中、事后三个阶段，相应的，控制过程就是“前馈控制”、“同期控制”和“反馈控制”。
绕晕了吗？一张图总结下：
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根据模型，来看看我们能做些什么？
前馈控制
1、选人：不考虑其他因素，有切实经验者当然是首选，有的组织喜欢挑潜力大、动力强的人，那么，尽量减少彼得效应的影响，挑“一专多能”型人才。（管理岗都是“节点型”岗位，对组织效率有很大的影响，见文六种岗位类型）抓岗位需要的核心专业能力，抓学习能力、学习意愿，选成长型思维的人。很多领导想要“聪明的”、“灵光的”、“有悟性的”下属，感觉很缥缈，只可意会不可言传的样子，其实很简单，你看他态度虚心，善于学习，改善方法快，就是了。甚至有些时候，在某些重要的岗位上，“忠诚”和“信任”还要排在专业能力的前面。另外，我还有一个观点，一切能力的核心都是“沟通能力”，如果沟通能力不佳，其他能力都要打一定折扣，不知你同不同意。
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2、管理节奏：上级要有补位的心理预期，不能在一开始就搞完全的民主管理。可以先给小挑战，比如“特定项目推进”，实时激励，帮助提升新晋管理者的能力和信心，再逐步给任务、放权。或设置“见习期”，配导师，传帮带，见习合格再正式任用等。
3、控制核心：核心业务管控体系和运营机制，上级要自己做，即使这块工作理应属于新晋管理者的任务之一，即使目前运营状况不佳，也不要直接大刀阔斧，大多数情况下，还是逐步迭代的“渐进式改革”最为有效。
4、对标：即使任务实现路径并不明确，也一定要事先对标，就任务、优先级、解决方法、消耗资源达成共识。新晋管理者能主动和上级沟通最佳，上级若看到下属主动性不够，应去促进，HR的角色也不可或缺，试用期管理的核心就是要促进双方的“对标”和“共识”。
5、赛马机制：一定要有建立人才梯队的意识和行动，定期人才盘点，对岗位保有B角，并建立合理公正的能上能下渠道，都可以增加控制同时正向激励。
6、培训：如果有条件，可以做一些新晋管理者的领导力相关培训，不懂教你懂。
同期控制
1、绩效：这里侧重的是绩效过程的监控和沟通，不局限于公司的绩效考核，比如从项目管理的情况看任务的推进状况，发现问题及时沟通调整，上级、HR都赋有这个职责。
2、日常管理：通过会议、周报、信息化系统等载体，拉通信息的传递，增强同期控制能力。
3、沉淀：把交付流程和标准较为稳定的任务固化下来，并为之匹配相关的人才能力需求、培训材料，尤其是人力基数大的岗位，标准化会为组织创造效率价值。打造内部知识库，把经验也沉淀下来，并号召大家学习吸收。
4、管理手铐：通过淘汰、惩罚等机制的设计，红线的设定和宣传，激发新晋管理者的危机和进步意识，使其更好地进行自我管理，同时保障在确定其胜任不了时，组织有合法、合理、高效汰换人才的能力。
反馈&结果控制
1、复盘：对重要事情、项目复盘，逼着思考、总结，提炼有价值、可沉淀材料的同时，帮助管理者养成善思考、求进步的意识，也帮助组织建立客观、学习的良好文化。顺提一句，我个人对“批评会”持保留态度，人还是讲面子的动物，尤其国人，更适合“归过于陋室，扬善于公庭”，但是，又希望组织能有透明简单、自省成长的氛围，怎么办呢？把“批评会——犯了哪些错”改成“改善分析会——如何做会更好”，把目光从“人”身上拉回到“事”身上，结果可能更理想一些。管理者一定要控制住个人的好恶和脾气，“就事论事”并不代表可以随意表达，既然谈“事”就更应“职业化”，去“个人化”色彩，否则容易激发人的防御心理，导致事与愿违。
2、奖惩：做的好的，及时激励，树标杆，给回报，做的不好，淘汰或矫正，严重的予以惩戒，不能“干多干少一个样，干好干坏一个样”。
3、对需提升的关键能力，给予资源支持，如补人、培训等。
4、文化：不仅是落到纸上和贴在墙上的东西，更在于细节体现，在于即时反馈，尤其是管理者和HR的语言、行为……这是一个很大的话题，不多讲了。
作者说：
互联网组织人力资源管理十年，继续修行ing
只写经过自己思考和实践的人力资源管理干货
原创不易，转载请说明
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