《精益创业》读后感
朋友突然的想法，让我偶然的机会接触到这本书，解释了MVP老半天，还是不理解，优酷里有任鑫的关于MVP的一段视频(链接：【精益创业】（http://v.youku.com/v_show/id_XMTcyMjQxNzE2MA==.html?from=s1.8-1-1.2&spm=a2h0k.8191407.0.0）再加上《创新者的窘境》应该理解会更深入一点。
以下为看书完的部分理解：
1.创业或源于冲动，但绝非感性行为。
2.精益创业的方法：
吸纳每个员工的知识和创造力，不靠分析，而是靠不断地测试学习，再测试，再学习，团队得以以实验速度前进并刷新。
3.领导的职责，创造条件让员工进行创业活动中心必须要做的实验，然后获取经验果证实的认知，不断前进。
MVP的核心内容：“开发---测量---认知”反馈---循环
4.新创业最重要的是摸清楚自己的产品是否被需要，以及基于这种产品和相关服务，能否建立一项可持续的业务，而且要更早地动手，证实的认知，才可以获得发展需要的时间差。
5.以最小化可行产品来争取时间
产品也可以是一段3分钟的视频
具体操作：
- 确定需要知道什么（听取客户需求，将目标客户具体化）
- 用创新核算办法来确定需要评估什么
- 是否获得了经过证实的认知
- 最后确定需要开发什么产品进行实验并获得评估
6.贵宾式最小化可行产品
定义：从为一个顾客服务开始，通过观察不断提取产品的具体使用体验，同步改进产品，直到公司能将其经验复利。
注意点
放弃对需要的认知没有直接用处的一切功能，流程或努力，取胜之道是要比其他人学习得更快。
7.用可执行指标来衡量进度
确立基准线，摸清楚当前状况到底怎么样，真实数据如何。
确立基准线不难，困难在于确定什么才是可行的增长引擎，谨防企业在虚荣指标诱导下走向误区。如：UGC产品，因为历史原因设立了错误的增长衡量目标，PV和UV。团队在这个方向上拼命做量，半年达到300%+ 的增长。可是用户数以及活跃度均无法衡量。如果你停止错误目标，关注用户数，活跃度这样的指标，数据会非常难看。即便如此，你也要抵抗所谓“错误指数很好看”的诱惑，设法扭转方向，建立能让差评腾飞的可持续的业务。这种判断业务和认知阶段目标的衡量指标，就是可执行指标。
可执行指标三个特点：
- 可执行（数据要清楚显示因果关系）
- 可使用（报告容易让人理解，并容易获取）
- 可审查（确保数据对所有人而言都是可信的。）
总结：创业活动中只有5%时间可以用于构想大创意，思考商业模式，进行书面策划，以及分配胜利果实。剩下的95%都是用创新核算来衡量的艰苦工作，如决定产品优先排序，确定瞄准或倾听哪些顾客，以及有勇气把伟大理想投入不断的测试和反馈中去。 - 要明确应该达到的理想增长状态
- 做出决定，到底是转型还是坚持。
8.面对错误，在反省中不断前行
例子：
选民网戴维花了1200美元3个月开发最小可行性产品，再用2个月时间和5000美元提升产品，接着3个月继续优化产品。总共花了8个月2万美元没有实现所期待的目标，戴维面临转型还是继续坚持的选择。
他完成了4次转型
第一次：放大式转型，聚焦产品的某一个功能，强化社交功能，成立一个社交游说平台。
第二次：客户细分市场转型，保留产品功能但改变目标受众，放弃了活跃用户，转而聚焦那些可能需要他服务并愿意付费的大型企业，组织。3个月后，他的团队迅速扩大，但是客户们依然不愿意付费。
第三次：他选择裁员，实现平台转型。然后改变了销售方式，简化了用户参与模式，强化互动，经过1个月开发，新产品数据大幅提升，最重要的是11%的顾客愿意为消息服务付费。
总结;此案例中，转型次数就是公司改变商业战略的机会次数，只有加速每次转型才有可能赢得未来。
在转型与坚持中纠结吗，需要强化勇气，敏锐度和平常心，这也是精益创业的核心，面对错误，在反省中不断前行，一旦发现走错了，迅速找到另一条道路，走下去，直到成功。
9.可持续增长的三种“引擎”
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如何利用小批量方式发挥效力？
小批量比较容易及早发现质量问题，避免大批量生产一旦出现问题后无法补救。小批量同时意味着船小号掉头，灵活度高。 -
如何实现持续增长，引擎何在？
可持续增长的特征体现在：新顾客是由以往顾客的行为带来的，主要方式：口碑相传，产品使用带来的衍生效应，有资金来源的广告，重复购买或者使用。
第一种引擎是：黏着式增长，其主要衡量指标是用户损耗率，即流失率。控制这点规则就是，新用户的比率超过流失率，产品就会增长。
第二种引擎是：病毒式增长，其主要衡量指标是每个注册用户所带来的使用产品的新用户，也叫病毒系数，提升病毒系数决定产品增长。
第三种引擎是：付费式增长，其主要衡量指标是每得到一位新用户的成本，可以通过提高每一位用户能够带来的收入，或者降低获取新用户的成本来提升增长率。
总结：新创企业每次只应该关注其中一种引擎，避免运行中的混乱。在调整增长引擎过程中，使用创新核算评估反馈循环，可以决定新创企业是否向产品--市场契合度靠近。引擎总有停滞之时，及早挖掘新的增长来源，以备不时之需。
10.减少批量规模，缩短开发周期
好方法：废弃旧流程，全力投入到有助于形成小批量工作的流程，产品和技术变革上。表现在运营上的变化就是各个团队都参与了新技术新流程新系统开发；一些新的好点子成立了跨部门团队；顾客能在每个功能概念的初期就参与进来及时反馈。结果效果显著，用户满意度和产品销量都有提高。
总结：自适应组织的建立并不是那么容易的，所谓自适应组织是指企业能根据目前的形式，自动调整流程和表现。比如速度，如果发展过快，即便很早就把产品送到顾客手中，但错漏百出，甚至基本功能没满足，将会导致顾客完全无视产品，所有工作都会白费。
11.寻找方法，走向颠覆式创新
组织架构的合理性，必要条件如下：
- 稀少而稳定的资源（预算可以不多，但必须确保一直有效，不能总变动，否则不确定因素太多会伤害新创团队）
- 开发业务的独立权（整体计划和执行过程，上级部门行政干预应该尽可能少，尤其审批要简化，下放）
- 与绩效挂钩的个人利益（最关键的不仅仅是收入利益，还包括了创新者的认同程度，是否做到，怎么奖励）
创造实验平台，（可以创新沙盒）
所谓创新沙盒，可以这么理解：创新团队如果远离既有机构和业务，埋头于秘密开发模式，建立一个数据真空地带，进行不受限制的实验，无用户反馈也无任何形式外部核算，必然会导致许多更大问题的产生。
如既有业务团队怎么平衡？要公开透明鼓励创新，就意味着如果创新企业家不但负应有的职责，随意滥用其上级组织赋予的特权，就必然会导致上级组织遭受既有团队和业务模式的挑战，最后陷入两难境地，所谓创新，就变成空谈。
总结：只有在流程，机制和人才培养上都按照精益创业战略框架规划，实践才可能将精益创业推向真正的成功。
