战略反馈 | 坐在“管理驾驶舱”中，并不等于你就掌控了全局
在IT行业里有个词叫“管理驾驶舱”，类似于我们开车时要看的各种各样的仪表盘。它将组织具体的运行数据、参数用仪表、表格的形式呈现出来，方便我们更好地了解组织的运营状态。
但与汽车的仪表盘不同的是，你组织的各项指标值确实是动态变动且实时指示状态，但由于方向、计划、任务等的调整，指标本身也许会是动态的。所以，你大概多久对各项指标、维度进行复盘呢？
另一方面，即使指标相对固定，你是否有考虑过，驾驶舱的数据有效性究竟如何呢？
即使坐在“管理驾驶舱”里，你很可能并未掌控组织的全局。为什么？
| 不能全信的管理驾驶舱
通常认为，一个组织的基因由四个要素决定：决策权、激励机制、组织结构、信息传递方式。
我们在上次专门讲过组织结构的重要性(点击下方链接，一键直达)，而信息传递方式的重要程度丝毫不亚于它。一个组织内的消息传递，是多通道还是单一通道，是双向还是单向，侧重于自上而下还是自下而上，这些都决定了组织本身的活力和效能。
组织在初创期，往往信息传递方式非常健康：多通道、双向传递、速度非常快；但随着组织的逐渐成长，这个传递机制就会逐渐出现速度放缓、单向、自上而下的现象，甚至会出现严重的“组织内消音”的情况，使得关键信息对于关键决策人是不存在的。比尔盖茨就曾对CEO有个定义，叫“公司里最后一个知道公司要破产的那个人”。
所以，你还对驾驶舱中的数据保持十足信心吗？你组织里有没有可能就存在着这样的“消音”状况？如何能最大限度地减少“消音”？
还是之前文章中提及的，你要解构和细分。把目标分解为可执行的任务，再用可考核的指标来管理好反馈，从而确保各项数据在组织内，有效传递和运转。
所以，毫不夸张地说，组织内的信息传递方式，很大程度上决定了它的战略落地与反馈能否自洽。
| 如何做到战略落地与反馈的自洽？
说到这里，不得不提一个概念，叫KPI。
KPI，即关键绩效指标；它就是你管理驾驶舱里的仪表盘，让你时刻知道组织的运行状态。它是把目标分解成可考核的指标，是在“如何管理”层面的思考。它本身只在一定范围里具有适用性，主要对可量化的绩效，比如销售指标、生产指标等，会有较好的管理效果。
一般来说，组织的绝大多数运行反馈，都是通过KPI来体现，展示在驾驶舱的仪表盘上。在这个意义上来说，怎样的情形会影响到数据反馈的有效性呢，主要有以下三个方面：
1、指标的平衡性。俗话说，你考核什么，就会得到什么。指标的不平衡，会误导员工只关注一部分，而忽略了其他。
2、指标的前瞻性。有一些KPI，当发现有问题时，已经晚了，比如销售指标，当它可衡量时，已经不可改变了。这种指标叫后置指标。通常这类指标是不具有前瞻效果，无法提前警示销售团队，本周期内也无法及时改进，所以会较大影响最终指标的完成。“以结果为导向”固然重要，但等你可以考核结果时，结果已不可改变。你需要在过程中进一步细化，找到一些前置指标，比如销售机会。
3、指标的适用性。这种情形在初创团队中较为常见，不适用往往是由于创业期的“计划没有变化快”；有些甚至是无法设置，而这部分大多是不可量化指标。近些年就会有很多公司会标榜自己没有KPI，去KPI化，主要也源于此。切不能稀里糊涂地一味去KPI，得看你组织的实际情况。
合理设置和使用KPI，几乎可以确保绝大多数的信息传递和反馈。
理论上来讲，你在驾驶舱里看到的数据，与你组织员工在考核工作时的数据，在逻辑上能够达到自洽，我们就可以说，你的组织既有战略又有执行了。
版权声明
本文首发于微信公众号：信息化实践俱乐部
无需授权即可转载
欢迎转发分享
题图来源：摄图网
