例会上从来不讲数，不讲理的领导，你一定要学会的应对方案

在公司，经常大会小会不断，“我们要保证开会的效率”经常是挂在领导嘴边的口头禅。可是，你会发现还是有很多会议效率极其低下，同样的事情反复说几遍，工作却没有任何进展。为什么总是有这样的事情发生？

其实原因只有一个，这就是：勤奋的懒惰。团队在做项目的时候，如果没有一个明确的目标和拆解好的项目计划，团队的领导者就容易通过频繁的加班，汇报，让整个团队忙碌起来，以逃避自己对于压力产生的恐惧。这样一个不能胜任岗位的领导，在公司里比比皆是。很多员工或是麻木的、或是紧张的、或是看上去努力勤奋的参与这样的项目，其实也是一种懒惰，没有主动帮助团队理清现状。对于员工而言，这个责任要小很多，因为很多员工并不需要那么上进，只是做一个普普通通的职员就好。而我要说的是，希望在看本文的你，是一个有上进心，有责任担当的人，我希望你通过我说的，能趁早摆脱这样低效率的工作，替自己节约时间。因为一个注定没有结局的故事，你的努力就是白费的，要学会珍惜自己的努力。

首先，从下面4件事来判断自己是否处在一个这样低效的项目里。

第一，领导例会上从来都只是喊口号，“我们要开发1000个供应商”，“我们要上架1万种商品”。这种完全把公司远期目标直接放在例会上天天念的领导，其实根本就不会去关心一个大目标怎么一步步实现，而是想当然的觉得什么事情都无比的简单，也是在为今后甩锅给员工做一个漫长的铺垫。“我从项目的第一天就要他们怎么样怎么样？”“我不是一开始就说里吗？可是你们做到了吗？”

第二，不能整体的考虑时间节点，总是随意的调整近期目标的时间节点。从来不让下面的人按数据汇报工作进展，只是含糊的描述做了啥事，接下来要干嘛？其实我们汇报工作，主要两点，一个是暴露问题，及早采取措施，另一个是索取资源。如果领导不能在例会上发现问题，不能帮团队成员补充资源，其实例会就没有什么必要开了。一切顺利的项目从来都不存在，如果例会总是风平浪静的，要么是这个事本来就不重要，要么就是更大的风险都被忽略了。

第三，重叠的分配任务。只有10个人，非要分出8个组，每个小组3～4个人，都是重叠的。这就不用做了，一定都做不好。一个项目团队，只有一个目标，即便是拆解了小目标，也是拆开相互独立，合起来充分完整的。怎么可能一个人要身兼3个以上的不同方向的小目标呢？（一个人承担2个方向的工作任务就已经够了，除非是非常简单的事情）

第四，指令永远是矛盾的，要求永远是全面的。有时候领导要求全面，并不一定不行，在操作过程中还是可以逐步达到的。最怕一种情况，就是矛盾，明明两个要求不能同时实现，还非要同时一起做到，而且还喜欢朝令夕改。这是对项目组最致命的一种伤害，会让项目变得无比的混乱，没有问题，也会生造出一堆问题。

如果你是在这样的项目组里，要做到以下两点。

第一，每次汇报一定要有数据。把工作任务都计算成工时，画成表。有什么问题，在会上一定要展示出来讨论。有的领单喜欢敷衍，不愿意给你的汇报做明确的回应，这个时候汇报技巧很重要。千万不要搞一堆密密麻麻的描述在上面，甚至数据表格都不要太多线。就把最关键的一个问题，详详细细，清清楚楚，做成一张图，或者计算表，放大了，放出来给他看。让全组的人都看的懂，10秒钟就能抓住你要反应的问题是什么，这就够了。一次会议解决一个问题，这是对待喜欢喊口号，又喜欢敷衍，还喜欢甩锅的领导的最有效果的招数。

这里我分享一个真实的故事。我给一家公司当顾问，做电商采购，这个公司的领导显然对电商完全不懂。我负责帮他管理采购团队，他要求短期内做10000个商品，还要涉及吃穿用住行及各种服务，给的人力只有1全职、1个兼职。差不多做到500个产品时候，他对开发速度及其不满，于是又变本加厉的提高要求。于是我就做了一份统计图。

我抹去了人名，大家可以看下图，我用截止到前一周的数据做了下面这个总结。我把自己开发的供应商都算在了全职人员的名下，大概是3.9个供应商/周，兼职的速度是0.2个供应商/周。假设2000个产品，9周开发，人力缺口差3个全职人员，而且还是在一个极端假设情况下。这里连收集材料和上传材料的时间都忽略掉。当时看到这份总结后，这位领导还不满意，不愿意承认。我就建议他亲自来指挥，结果是开发的速度和质量都下降。说白了，就是都不签合同了，直接盗图，把价格从某宝搬过来。最后，他又改了一道新的指令——循序渐进。也算是一次成功的沟通了，让数据为你说话，这就是一个例子。

第二，把他的矛盾的要求记下来，然后在项目问题汇报的时候提出来，让他明确两个矛盾选什么？然后当着所有人的面，把结论直接写在问题下面，这页ppt非常重要，一定要写上日期。下次他又想反悔的时候，就把这页ppt放出来。要把领导的名字xx总，写在问题方案的最后，表示这是他说过的话。

还是上面那个例子。由于是自建平台，没有什么名气，本来目标是短时间内招大量的供应商来供货。做过电商的朋友肯定知道，sku如果多了，合同管理、价格管理、货品管理、供应商管理、资料管理都是很复杂的事情，如果没有做好前期的工作，后期出了乱子想改都来不及。其他的不说，就说产品图片和详情页，短时间收集大量资料，是一个非常艰巨的任务。一是供应商可能没有那么多产品的详情页资料，做一份淘宝详情页和图片资料，1个sku大概需要400块（折算了人力），这是最顺利的情况，如果详情页要反复改，那成本到2000块一张完全不稀奇。对于一家新电商平台，供应商绝对没有动力给你做这些的。二是签约的时间太紧急了，要在2周内从0做到10000个不同的产品（这个还不是sku），给的人力是2个人。正常的询供应商、询价到谈判签合同这都可能需要几天时间，更奇葩的是，领导找了个外包服务的律师，出了一份10页的合同，条款写的及其苛刻不说，还要求每次修改要经律师审核。一个外包律师，发过去一个合同，最快1天回复。大家可以想象一下，这个开发产品的难度有多大。有的供应商一看这个合同，立马不回消息了。

可想而知，项目进度根本不能达到要求。没办法，只能边做边用数据说话。项目开展了7天，我就把实际的联系供应商数和签约数做了一个统计，把所有环节耗时做了一个记录。实际情况是，一份合同双方讨论修改，发律师审核，不同意再双方沟通，再修改，再给律师看……（如果对方也有律师，那个场面请各位自行脑补），一份合同最快3天签好，最慢谈了7天，还在磨第一页的条款。一次例会，我直接把问题拿出来讨论，领导自己也觉得不合适，就承诺以后需要更改的合同由他来决策。我把结论写下来，之后3天，合同轰炸他，还是很有效果的，签约速度平均提高了1天。另外，我还获得了一个权利，做一份简单的框架协议，愿意签的直接先签进来，之后合作过程中每次增加产品再通过订购合同中明确条款，这就极大的提高了签约速度。

有的时候，我们不要怕拒绝领导，因为不会拒绝，只能害人害己。但是，更重要的是要学会拒绝的技巧，直愣愣的回兑，或者半推半就都是不行的。要用数据说话，要用事实逼迫领导承诺。他自己没有体验的事情，有时候很难说清楚，更何况是一个不负责的老板呢。

最后，如果希望大家能勇敢一点，不要怕每周写总结汇报，把实际的工作统计好，也是对自己的贡献一次表述。不然，职场生涯只能是比较悲催。

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