深度工作第2章深度工作是少见的

2019-07-19 本文已影响0人 yeedom

度量的黑洞

最小阻力原则（The Principle of Least Resistance）：在工作环境下，若各种行为对于底线的影响没有得到明确的反馈意见，我们倾向于采用当下最简单易行的行为。
大卫·艾伦（David Allen）的《无压力工作》（Getting Things Done）任务管理法，这是一种广受认可的体系，用于灵活管理工作任务。这个体系提出 15 元素流程图，用于决策下一步工作！简单地按照收到电子邮件的顺序开展工作要比这简单太多了。
缺乏度量的环境下，大多数人都会选择最简单的。再举一个例子，比如项目上频繁召开的例会。这些会议往往使你无法持续专注，导致日程无法及时完成，变得支离破碎。为什么还要坚持？因为更简单。对于很多人而言，这些例行会议是一种简单的（但同时也是笨拙的）人员管理形式。他们不愿自己去管理时间和工作任务，而是让每周迫近的例会迫使他们在给定项目上采取一些行动，或者提供一种取得进展的可视幻象。
最小阻力原则受到度量黑洞的保护，少有人对其加以审视，在这种原则支配下的工作文化，免去了我们短期内对保持专注和做计划的忧虑，却牺牲了长期的满足感和真实价值的产出。这样一来，最小阻力原则就驱使我们在深度工作愈发受到青睐的经济形势下流于浮浅工作。

已故诺贝尔奖获得者、物理学家理查德·费曼（Richard Feynman）在一次采访中对一种并不是太正统的生产能力策略的解释：要真正做好物理工作，你需要大块实在的时间……需要很高的专注度……如果你要负责任何行政事务，就不会有这样的时间。因此我还有另外一种对个人的认识：我是不负责任的。我主动逃避责任。我和所有人都说，我什么都不做。如果有人请我到某个许可委员会任职，我会告诉他们：“不行，我是个不负责任的人。”
费曼固执地逃避行政职责，因为他知道这些事务只会降低他的工作能力，让他无法出色地完成职业生活中最重要的事务：“真正做好物理工作。”
大多数知识工作者在工作中到底做得多好，并不像教授一样明晰

事情,但现实却并非如此。我们在上文中总结了出现这种矛盾现象的各种原因。包括深度工作很难，浮浅工作更简单；当工作中没有明确目标时，围绕浮浅工作的表面忙碌会成为一种本能；还有在我们的文化中已经形成了一种信念，认为与“网络”相关的行为都是好的，不论其对我们创造有价值事物之能力有何影响。由于深度工作价值以及忽略深度工作所造成的损失很难直接衡量，这些潮流才会大行其道。
但对你个人而言，这却是好消息。同伴和雇主的短视，使你获得了巨大的个人优势。假定上文列出的潮流继续下去，深度工作将变得愈发罕有，其价值也因此会愈来愈高。
同伴和雇主的短视，使你获得了巨大的个人优势。假定上文列出的潮流继续下去，深度工作将变得愈发罕有，其价值也因此会愈来愈高。我们刚在上文中论证了深度工作并无本质缺陷，妨碍深度工作的令人分神的行为也并非必须，由此你便可满怀信心地继续本书的终极目标：系统地培养个人进行深度工作的能力，并由此获得丰富的成果。