在线教育课程产品：策划要素分析与实战案例

无论是分工还是如何形成合力，最终都是要朝着设计课程、达成业务收入目标的方向去努力。所以从这篇文章开始，笔者将用三篇文章的篇幅，讲授单一课程设计、课程产品体系搭建与指标管理、课程产品售卖与活动运营实战这三个方面的内容。后续还会有围绕用户运营与转介绍业务实战、业务诊断与预警指标管理、学习行为与召回等干货逐步登场。

在前面的文章中，笔者有提到过，在线教育的课程产品片段需要进行二次策划打包才能变成可供出售的课程商品。而二次策划打包这个环节，就需要由运营同学进行主导。

从笔者个人的以往业务总结来看，对课程产品进行二次策划，主要有三方面因素需要进行深度考量，接下来我们就围绕这三个方面进行详细要素的拆解分析。

一、培训产品基础架构

从供应链的角度看，这属于仓库内的货品清单。对于“教”与“学”这一个过程交互而言，一共可以分为三个品类：教学课程、教辅随材、伴学服务。一个相对完整的正式课程包，最好是能把这三个要素都包含在内，从而完成一个周期的教学过程。但是对于体验课程而言，这三者提供一个其实就足够了。

1. 教学课程

这是整个课程产品中最重要的一个内容，也是课程产品包最重要的卖点所在。

对于运营同学来讲，教学课程的筛选建议按照如下的逻辑去进行评估诊断，在这里笔者仅列举应考虑到的具体元素，但如何进行组合，仍需要结合内部成本、教学节点、活动节点等因素做综合考量。

从选题开始，整体的课程更建议参照上图的逻辑去执行策划，并根据已有的教学素材提炼出课程的卖点及其他的内容。

主题方向上设定为三选一的原因在于，作为课程策划的起点，一定要确保课程选题方向唯一，避免生产环节逻辑错乱。不同的主题对课程设置的要求是不一样的，如果在这里不能达成内部一致，后续的工作则不能开启。

关于实际教学效果的期望上，也基本上是同样的道理。实际教学效果期望环节上不太一样的地方在于，这四者之间属于层层递进的关系，往往达到了更深一个层级，前面已经过的层次是都可以被满足的。

在这里笔者想再着重聊下师资的问题。

师资管理属于在线教育行业供应端的头等大事，做师资管理这项工作，专业能力并非最重要的考量因素。针对不同种类的老师，能够有效开启沟通，这一点笔者认为才是更加重要的。

在设计课程的环节，课程策划的发起人必须要与主讲师资在关键问题（授课时间、授课形式、课程体例与讲授方法）上达成一致，尤其是需要借调外部师资进行课程录制讲授的时候。如果不能达成一致，后续的授课环节就有可能会出现讲师的发挥水平不及预期、配合意愿度降低的情况。

2. 教辅随材

在以往的线下教育场景里，教辅随材的作用非常强，因为授课环节完成后，学生需要依靠教辅随材的内容，完成学习巩固、练习等环节，而且老师也需要依靠随材完成很多的教学指令。

课程线上化以后，图书类随材的作用在一定程度上确实被削弱了。但依靠随材学习的习惯，在现有的学习环境内是不可能被替代的。无论是口述心传还是音视频不间断的内容展露，并不能完全取代纸张图文的作用。而且，在一些偏互动性的课程里（少儿编程、乐理、美术、手工），在学习完课程内容以后，学生需要完成较多的互动性课程练习才能切实掌握知识的内容。而这些则是需要专门的教辅随材才能完成的。

教辅随材的开发根据不同学科种类的课程，有不同的开发方式和选题标准。鉴于笔者并非随材管理专长的从业人员，在这里就不班门弄斧了。

课程产品的随材需求，往往是跟着课程的教学内容走的，至于随材产品是否一定要成为课程组件的一部分，运营同学可以综合教研团队反馈、供应链相关成本来进行取舍。

3. 伴学服务

学习本质上是反人性的，因此学习的过程需要他律类型的陪伴，才能保障学习过程能够顺利进行。

在传统线下教学的环境里，老师和家长是可以分担伴学服务的职能的，尤其是在线教育被炒热前，“家教”这个工种的市场很大，是因为从真实效果的角度看，学生需要点对点的伴学服务，来完成全日制教学的期望目标。

虽然很多家长在观点上认为家教应该教学校不教、或者学校教不会的内容，但是从职能角度出发，家教本身是实际的全日教学完成以后，作为教学补充的一种手段，基本上不会存在因为家教能力太强，从而反客为主舍弃全日教学的这种场景。

这个角色转到线上环境以后，可以从几个职能的角度去分解。

第一个是督学+排课，尤其是直播课程主导的教学产品，服务角度上需要按时提醒学员上课、收看回放，并针对学员的学习进度和空闲时间，做学习频次与进度提醒即可。

第二个是答疑，学员在线上课程学习的过程中可能会遇到操作问题和专业知识问题两种，一般来讲操作问题有比较固定的应答话术，但是专业知识问题的回答需要服务人员拥有一定的专业知识底蕴，才能有效完成服务。

第三个是学习效果管理，如果学员学习的课程与应试强相关，无论是笔试还是面试，在学习的环节上都需要服务人员根据教学周期，去帮助学员定制针对其学习效果的细节学习计划。

这三个职能定位于同一人身上，就是现在比较流行的学服班主任岗位，这个角色的业务侧重点，基本上可以参照下图的周期去进行排列组合。

一个相对良性的课程业务，从伴学角度上是需要兼顾【教学】、【二次营销】这二者的关系，以达到节约获客成本的目的。

但是不同的课程产品包在设计环节，教学效果定位、收入业务定位和排课密度，是不一样的。所以伴学服务整体也可以通过这三者去进行定制，并衔接相应的一对一或群服务话术。

无论伴学人员的营销属性有多大，KPI的设计上是以【学员满意度】还是【续费】为考核，这两者本身是无法完全切割的。

二、营销角度业务设计

设计完课程产品的基本内容以后，需要与营销端口确认课程产品的位置锚定、卖点、课程定价&转化手段，更好地完成课程推广与课程售卖。

1. 位置锚定

就课程产品的定位问题，产品可以划分为流量/体验型产品、营收/利润型产品、策略型产品这三类，而每一类课程在定位上的设计，可以从三个角度去进行安排，即课程结构设计、自扩张能力、售后维护。所以就能得到一个3*3的九宫格，从这九宫格中去平衡，如何在成本可控且不损害课程口碑的角度确定课程的定位问题。

2. 卖点提炼

在前面我们提到了教学课程设计的一些内容，就课程卖点而言，本身更多还是要顺着这个思考逻辑，去筛选课程卖点本身的话术。

这个地方鉴于前文已经讲过了相关的设计逻辑，具体话术文案的组装就不再赘述了。课程自身卖点提炼文案的撰写，这里就需要运营小伙伴去根据自己对课程产品的理解和设计的初衷去决定如何组合话术。在话术提炼环节，要尤其注意广告法审查的相关问题。

笔者在这里想强调的是，课程卖点话术的提炼，分为公开话术（banner、详情页、招简页）和非公开话术（社群SOP话术、电销SOP话术）这两种。

从公开话术上，除了课程本身的特点还需要注意几个点：

交易环节的主要用户来源渠道和背后的特点，如果用户从信息流或泛流量网推类渠道获取，更多要做好课程产品背后的行业知识教育，而不是特别超前地强调课程本身的好处是什么。

日学习费用的颗粒化，在线教育的课程价格在普遍的消费品中是偏高的，所以需要将学习的耗费颗粒细化到天，才能够更好地让用户接受。

而非公开话术上，尤其是涉及到产品对比的环节，有几个点需要注意：

与内部产品对比，强调这个主推课程更好的地方，让用户感受到本次主推课程的性价比更优或者教学保障效果更好。

与外部产品对比，不能出现内涵同业、贬损其他机构课程的情况，这种行为对取得用户信任而言，并不见得会有好的效果。

3. 课程定价&转化手段

笔者本人对于课程定价，更加倾向于通过转化手段的角度去进行课程定价。

1）微信/电话销售一对一转化形式

涉及到销售团队的人力资源成本，这部分的课程基础定价会在3000以上。

使用这类转化手段的课程，基本上属于学科内的主力课程，定价需要考虑到教学成本的覆盖，摊平的每个学员角度，建议单学员负担的教学成本占课程定价的15%。

考虑到用户的来源渠道，再去平衡销转与获客成本之间的关系，当ROI=3时，属于相对中和的业务临界点。

2）社群销售一对N转化

这类课程的人工成本不会特别高，销转团队一般也会负担学服岗位职责，所以这部分课程的定价建议在1000-3000之间。

细节定价的调整，建议根据课时量去做取舍，将服务组件作为增值部分，来创造价格梯度线，避免出现社群转化压力过大的问题。

因为需要前期的精细化运营筛选意向用户，所以阶段销转会较差，建议慎重控制获客成本。

3）自有平台机器对N转化

这类课程价格需要较低，尽可能降低用户的付费门槛，不建议超过500元。

需要搭配实物或者可以操作的体验内容。

课程价格轻易不要变动，避免出现售后投诉出现“大数据杀熟”的情况。

4. 收入与成本管理

课程产品做完定价和逻辑设计后，需要比较密切地监控课程售卖情况，并根据指标体系切入具体售卖环节的问题。从收入类指标管控的角度，可以参考如下的指标建设体系来实现。

基础公式：课程收入=本课程平均客单价*付费学员量。

关键指标：

过去7/15/30日课程收入；

过去7/15/30日平均客单价；

过去7/15/30日本课程付费学员量；

过去7/15/30日课程占事业部收入占比。

其他配合分析组件：

按销售大区维度查阅的C端售卖变动；

按收入情况查阅的B端售卖变动。

指标负责人：课程产品运营岗；教学教学负责人岗；督学负责人岗。

指标设置依据：

一般来讲，对于一个常态运转的在线教育项目，这四项指标是处在一个相对稳定的状态下的，除非存在大规模的人为策略干预。因此，当GMV出现问题的时候，第一优先级就要观测此四项指标的变动。

在这一环节，增加渠道收入分布能够比较直观地查阅到稳定销售端口对课程产品业绩输出的变动，可以垂直定位到问题。

收入指标的定向监控，无论是使用自建数仓或CRM定向报数，还是使用市面上比较常见的类似于神策、GIO、诸葛IO类系统进行埋点监控，重点要能够迅速的支持决策，并且进行业务策略调度。

成本管控的部分，需要明确。课程产品的成本有两大方向，一个方向是课程本身的基础成本；另一个方向则是因为学服保障产生的递延成本。

基础成本部分：

课程生产环节，需要考虑新增课程的录制成本或借调课程内容后的业务分摊成本，如果是新增的课程录制成本，从课时量上权衡讲师的税前课酬与可复用的次数；如果是借调课程内容，就需要根据公司内部的财务交互摊销逻辑，按照课程载荷学员数还是业务收入比重做相应的分摊。

随材与服务匹配环节，这部分需要考虑随材的利润分摊、往来邮寄费用、损耗成本等情况。服务则需要权衡服务员工的人均服务量、人员基础薪资、不执行销转工作下的绩效设计。一般来讲，负担专业服务后每150-200个学员就需要配置一名专业班主任，如果不负担专业答疑，这个数字至少可以扩大到500，但学服班主任如果执行销转任务，这个数字不建议超过1000。

递延成本部分：

这部分主要是评估课程产品的退费问题，如果课程产品已经包含承诺的退费条款，其各个服务年次内的退费学员比例、每个学员可享受的退费额度，得出基本的退费保障金基数。

同时至少要按课程收入的1%-2%，计提非协议约定情况退费的处理备用金。

三、实际案例简单概述

在这里笔者也简单讲个之前曾经策划过的课程产品包，作为一个对上文内容的总结，也帮助各位读者更好地理解这些内容。

笔者之前履职的工作中，曾经管理过一条比较大的考培型业务线，这个业务线的特点在于考试难度特别高、学习难度比较大。

当时的具体情况可以用这几个点来概括：

学员到了强化阶段，再去学习基础学段的课程已经没有时间了。

到了考试报名季，不分新老用户，所有未付费的学员量活跃度都在上升。

主干的全阶段课程卖不动，需要另起炉灶出一款策略型课程来刺激主干课程的销售。

有了具体的目的后，接下来就开始组装课程体系。

鉴于教学进度已经到了强化阶段，所以这个课程从策略的角度上看不可以增加过多的基础课型，但是学员的知识点学习又需要补足功课。

所以在课程的基本设计上采用了如下的策略：

以强化学段的考点集训录播课作为base底层的学习内容，搭配直播习题班，同时满仓冲刺学段的全部课程（基本上都是直播课程）。

配套的学员服务上与基础入门课程的服务一致，不提供其他的额外服务。

图书随材的相关内容提供一套纸质版讲义+试卷。

课程定价上选择与入门课程与高单价课程之间的一个价位，上下价差基本上一致。

在学服保障上，将课程的有效期缩短至2个学年。

整体的课程卖点主打高效速成、超车学习的逻辑去进行售卖。

但是实际的销售谈单环节，选取的策略是先推这个班次，但是强调其他两个主干课程的更大优势。因为该课程虽然主打高效速成，但是学员如果没有基础学段的一些学习淬炼，很难直接上车理解强化学段的内容。当前阶段的学员想弯道超车，需要更加专业且频次更加密集的课程服务内容。

从这一点引导学员去学习性价比更好的入门型课程，如果学员对自己的学习能力有信心，有把握一年冲击通过，也建议考虑增加一部分预算有更加专业的服务和退费保障，为学员的学习兜底。

这款课程上架以后，在最初对主干课程的销量确实造成了一定的影响，因为相信自己一年能冲击通过，且认为该课程足够不需要额外服务的学员量较多。但伴随时间的逐步演进，在两个星期后，更多的学员还是选择了基础学段慢慢学习的内容，并且也对课程咨询师给出的意见表示认可。

推导出的实际售卖情况就是，策略课程包的销售仍然有量，但是几个主干的课程包的销量在上升，且原有的入门课程包续费量有显著提升。

讲到这儿，今天的主要内容就结束了，其实课程产品的营销策划，更多需要运营同学先理解课程产品的内容，然后再融入自己的营销思路。而且课程产品的策划和策略实施也并非一个单线程的任务，往往是牵一发而动全身，在课程设计环节需要三思而后行。

作者：@Hickey J. 

来源：人人都是产品经理