深夜书房108: 好战略、坏战略-背后的金线即增长

《经济学人》杂志曾对世界500强企业CEO的背景做了一个调研，结果是这些企业的CEO中有46%是从财务部门晋升上来的，CFO（首席财务官）从20年前开始，一直是CEO后备军的第一选择。可是问题在于，企业不是说增长的核心动力是来自客户吗，到底是财务人员离客户更近，还是市场人员离客户更近？有营销背景的人员成为CEO的比例逐年降低，甚至在一些以营销为增长咽喉的快消品公司，近些年也凸显出这样的趋势。

那么，营销高管为什么会失去影响力？营销人员如何才能重拾CEO的想象力？营销如何才能恢复“市场竞争”的核心？库马尔说，具有讽刺意味的是，尽管营销作为职能一再地衰退，营销的必要性却越来越大，而这种必要性，就是回归到增长。

好战略vs坏战略：背后的金线即增长

出问题的又何止是市场营销，接下来我们看战略。2017年，我做了一个调研，针对的是中国那些为战略咨询买过单的大型企业客户（这些客户很多也是我近10年服务的客户）。

调研的问题包括：10年前那些顶级咨询公司为企业设计的战略规划，到底落地了多少？有多少企业沿着过去规划的方向走到了今天？调研结果很不幸，这样的企业不到5%。我相信如果把样本量扩大到中小型企业，这个比例会更低。比如我的咨询客户之一中纺集团，2001年中国加入WTO（世界贸易组织）后，中纺规划的重点是围绕纺织贸易构建整体产业链，可是谁能想到，10年后中纺在纺织领域不断衰落，竟然成为中国四大油脂生产企业，2016年7月又整体并入中粮。同样偏离当年规划的，还有华润、宝钢，而更多的是数不清的民营企业。

战略规划真的出现了问题。而出现问题的根源，在于世界环境本身出现了不确定、颠覆性的变化。所以我们会发现，10年前我们经常使用的一些战略性的词语，比如“基业长青”，比如“核心竞争力”，这些热门词语在今天已经不常见到了。世界步入一个“黑天鹅湖”的时代——一湖水池里全是黑天鹅。各种不确定性交织在一起，构建起不确定的指数级变化，而企业那种号称一眼看到未来格局的五年规划，根本是刻舟求剑、天方夜谭。

理查德·鲁梅尔特教授每到一个企业，都会先问CEO和高管：“你的公司有战略吗？”90%的CEO和高管会毫不犹豫地回答：“有！我们公司怎么可能没有战略呢？”这时理查德·鲁梅尔特会拍着桌子发问：“那贵公司的战略是好战略，还是坏战略呢？”CEO和高管们顿时鸦雀无声，开始冒冷汗：是啊，那个文件，那个口号，那个标语，是好战略吗？甚至是战略吗？基于此，理查德·鲁梅尔特抛出了《好战略，坏战略》这本书，其观点如小李飞刀，刀刀见血！

我对什么是好战略，什么是坏战略，有自己的判断标准，但如果把这些标准浓缩成一个，那还是“增长”。现在的企业大致可以分为两类：一类是成熟的大型企业，另一类是创新创业型企业。对于大型企业来说，它们今天面临的核心问题有两个：一是面对新经济，应该如何找到新的机会增长点，如何找到自己的“第二曲线”；二是这类企业的业务一扩张就会出现成本线迅速超过收益线的情况，难免使企业陷入规模经济效应递减的状态之中。而对于创新创业型企业而言，其核心问题也有两个：一是如何获得指数级发展，通过弯道超车或者换道超车，让自己脱颖而出；二是如何在增长中盈利，构建自己的利润区。

“第二曲线”（The Second Curve）的概念，是由英国管理学家查尔斯·汉迪提出来的。汉迪是伦敦商学院的创始人之一，他非常谦虚，认为自己是个没有特殊专长的社会哲学家，而“第二曲线”，是他在一次路途中有所感悟而得。有一次汉迪向一个路人问路，这个路人告诉他，往前走就会看到一个叫大卫的酒吧，离酒吧半里路之处有个路口，往右拐，就是他的目的地。但是，在指路人离开之后，汉迪恍然大悟，刚才的答案已经没有用处了。因为他早已经错过那个路口了。

这个拐点，就是所谓的“成功的悖论”和“曲线逻辑”，即你原来的成功经验、将你带到目的地的方法，并不能将你带向未来。如果在新的阶段沿用过去成功的逻辑，你只能走向平庸。成功变成了卓越的天敌，曲线的逻辑在新周期下已经发生了变化。

这就是著名的“第一曲线”和“第二曲线”。企业的增长就如曲线，沿用旧有的逻辑只会在抛物线的顶点下落，而卓越企业持续增长的奥秘，就在于在第一曲线消亡之前，构建出第二曲线，找到新的增长点，带领企业再次向高峰攀越。

我在给海尔集团做战略顾问时，认为构建“第二曲线”是海尔在数字经济时代最重要的战略议题。海尔作为中国经济改革史上最具成就的大型企业之一，如今在其公司内部提及最多的就是如何构建“第二曲线”。张瑞敏先生在内部说：离开“跑步机”，融入互联网。所谓跑步机，就是指在原有的模式上跑，比如提高产量，给经销商压货，库存一旦增大便降价等，这些动作就好像是在跑步机上跑了一万米，但停下来还是在原地，其实没有前进一米。以张瑞敏先生为首的海尔高层团队，在这几年不断提出海尔新的管理模式，包括倒金字塔、人单合一模式、互联网转型、生态型品牌以及基于生态型战略所涉及的“三张新报表”——损益表、顾客终身价值表、生态增益表。这些理念甚至是落地性的工具，都是在尝试找到海尔原有增长维度之外的“第二曲线”。