《周鸿祎自述-我的互联网方法论》学习点
他的思路直指本质：用户！为用户造福，才能抓住用户，才能在互联网立足！
作者的睿智
所有的布局，都只不过是马后炮而已
互联网革命是什么？那就是，消费者拥有了更多的知情权和选择权
在商业环境中，一旦出现和谐，就说明市场出问题了：例如中国奶企的三聚氰胺事件
让用户感知到你的存在，这一点太重要了
先创造用户价值，然后再产生商业价值
好的想法是需要争论的，就像石头需要经过摩擦、磨砺、打磨，最后才能变得美丽光滑
我既然跟你合作，我就要不断地去挑战你，要帮你发现问题，希望你能改进
你要把一个想法变成产品，中间需要大量的辛苦工作，在这个过程中，需要不断的调整，不断的反复
关于产品
刚切入市场的时候，你如果不能用一句话说清楚你是什么，你是谁，用户为什么要用你，那你这款产品一定是失败的
如果你做的体验能够超出用户预期，就能形成口碑
用户拒绝产品的唯一理由是跟你无法共鸣，看了半天不知道它有什么用
所有成功的产品都是从人性的角度出发的
现在互联网讲究的是用最低的成本、最小的规模、最快的速度去尝试一个粗糙的东西，快速拿到市场上去试，市场好就趁热打铁，乘胜追击，不好就赶快换方向。速度是最重要的。
做产品不要在乎绝对数，而是要关注相对的增长趋势；功能更贵精，不贵多，要在每一个点上做到极致
企业做到一定规模，做战略规划的时候，一定得具体到产品。战略不能待在云端，一定要落地，具体到怎么解决用户的问题。这是非常重要的产品观。
互联网产品容易被忽视的特点：1. 要有一个灵魂，要符合相关领域的游戏规则，能打动用户的心；2. 互联网产品需要不断运营、持续打磨。
产品要做到专注和极致。在产品方向上，一定要先学会做减法，而不是做加法。要先找对一个点做到极致，否则你什么功能都做，最后都不突出，没有鲜明的卖点。
衡量一个好的产品：让用户离不开你，产生依赖感
互联网企业一定要有现场力，产品经理要有“柔性的头脑”和“坚强的腿脚”，要接触用户，在第一线才能保持手感和接地气
在开发产品时，一定要找到用户的需求点，这个东西对用户是“可以有”，还是“必须有”，这就是强需求和弱需求
关于用户和体验
用户的定义在我看来就是那些你能长期提供一种服务，能长期让他感知你的存在，能长期跟你保持一种联系的人。你只有在互联网上积累了足够多的用户，才有能力把其中一些用户转成你的客户。没有用户，就没有客户。用户少了，客户就没了。
用户本身就是商业模式的第一个，也是最重要的环节
“三个凡是”：凡是用户提的问题，一定要追根溯源，找到问题的原因，从用户的角度想解决的方案；凡是负面的信息，即使是对手的枪稿，也要找到可以改进产品的启发点；凡是竞争对手的产品，都必然有学习借鉴的优点
要应对变化的商业环境，要进行自我革新，你需要重新回过头来，研究你的业务流程，研究你的用户消费习惯，重新看你的用户如何使用你的产品，你的产品是否给用户解决了问题。这样点滴改进，用户体验一定会改善。
用户使用产品的过程，是企业与用户对话的过程。用户买到产品，并不意味着销售任务结束，而是体验之旅才刚刚开始
真聪明的，是从用户的骂声和批评里面找到产品存在的真正问题，了解用户使用产品的心理，甚至能够把很多用户隐含的需求给挖掘出来
面对用户，你永远要放下身段，倾听用户的需求，甚至倾听用户的羞辱
关于商业模式
一个商业模式的基础是用户，没有用户，任何商业模式都是浮云。一个商业模式的核心是产品，本质是通过产品为用户创造价值
互联网的商业模式主要有两种：一种是广告，一种是增值服务
1. 广告：羊毛出在猪身上，即第三方补贴
2. 增值服务：互联网上每个人都要的那是基础服务，只有少部分人需要的才是增值服务，这部分服务一定要收费
商业模式包含了4方面：产品模式、用户模式、推广模式、收入模式
1. 产品模式：你提供的产品是什么？能为用户创造什么样的价值？你的产品解决了哪一类用户的什么问题？你能不能把贵的产品变成便宜的，甚至是免费的？能不能把复杂的变成简单的？
2. 用户模式：找到队产品需求最强烈的目标用户
3. 推广模式：真正的推广模式是要根据你的用户群和产品，去设计相应的推广方法。判断是不是真正的推广，最简单的标准时把推广资源一撤，不再砸钱，看产品的用户量是不是往下掉。如果用户量一下子掉下来，说明产品肯定存在问题
关于赚钱
互联网上的赢利模式
1. 利用互联网卖东西，如电子商务、互联网金融、O2O等
2. 依靠广告收入，例如Google
3. 以网游为代表的增值服务，例如网游中的收费道具和周边
无论你的想法高明与否，我认为都不如用户的选择高明，所以任何美妙的想法，都不如先把它简单地作出一点点，拿到市场上做实验：一旦对了，你马上能看到增长，并能迅速跟进；一旦不对，你调整的成本也很低
硅谷创业者：1. 与众不同的精神，很注重跟别人不一样；2. 产品经理精神，聚焦在产品上；3. 颠覆精神，干掉大公司。
建设一支优秀的团队：
1. 不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀
2. 财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起
3. 解决新老交替的问题，留一部分利益给未来
好的决策者应该把公司当成自己的产品，在公司这个产品上去创新、去调整架构，加快信息的流动，加快决策的速度，在公司里培养出真正更多的小CEO，培养更多的产品和业务负责人
如何在这样的时代给员工创造更好的土壤，让大家真的做到创新，敢想，不会被一些定式所束缚，怎样让大家能够学会更好地去做有体验的产品，怎样让大家能够贴近用户，这是调整组织架构的首要考量
关于创新
除了发明外，还有两种创新模式：一种是从商业模式上创新，就是把贵的东西做成便宜的，收费的做成免费的；一种是从体验上创新，就是把复杂难用的东西变简单，把笨重的东西变便携
商业的本质就是让人性得到释放
如果你能发现产品里还有很多痛点，还有很多不方便的地方，然后你能把它做到简单方便，那你就可能会作出一个颠覆性的创新
当你做得最好的时候，可能正是被一种看不见的力量颠覆的时候 —— 颠覆式创新总是发源于小企业
破坏性创新的本质是创造新的需求和新的市场
大型企业对一些虽然可能代表市场方向，却不符合其赢利模式，甚至损害其赢利模式的项目上犹豫不决，进退维谷
要让简单也成为一种重要的创新
微创新：从用户的角度来看问题，从行业巨头看不到、看不懂、看不起的小处着眼切入市场，通过快速地、持续的改进产品的用户体验，从而达到颠覆市场格局的目标，这种持续不断的创新就叫微创新。一切从用户出发的创新。
微创新的规律：从小处着眼，贴近用户需求心理；小步快跑，快速出击，不断是错
微创新最容易犯的错误是不聚焦
无论是创业公司，还是转型互联网的传统企业，最忌讳的就是一上来就冲着宏大的平台化思维做，因为用户不会因为你做了一个平台就接受你的产品
衡量什么算微创新：用户会不会用最屌丝的语言在用户间流传
向自己提问
讲产品的好处必须回答：用户为什么非要用这款产品？这款产品能为用户解决什么问题？这款产品与竞争对手的产品到底有哪些不同？
企业转型必须回答：我要做的东西或者我已经做的东西，用户是什么人？用户在用我的产品的时候，会遇到什么问题？有什么问题是竞争对手没有解决好的？那可能对我来说就是一个机会。有些什么问题我做的不好，但我还以做得更好？这代表其中有创新的机会。
失败的反思：第一，从过去的失败中能总结出什么经验，避免重蹈覆辙；第二，保持学习的心态，向用户学习，想竞争对手学习。
是否该使用免费的商业模式：你究竟拿什么免费？这个东西会不会成为一项基础服务？通过免费能不能得到用户？在得到用户和免费的基础上，有没有机会作出新的增值服务？增值服务的用户愿意付费吗？
用户用你的产品：你给我解决了什么问题？你让我觉得舒服的点在哪儿？让我觉得好用的地方在哪儿？
错误的潜意识和想法
开发产品的时候，技术人员想的是：我要用怎样的技术去教育用户，让用户感觉我的产品怎样牛，技术怎样高。但用户选择产品的时候，往往这样想：这个东西到底好用不好用？到底能不能解决我的问题？他们才不关心你是用什么高超的技术做的呢。
技术人员可能为自己使用了什么技术感到骄傲，但对客户来说，技术根本就没有意义
很多技术出身的人过于迷信技术，变成了为了技术而技术。技术本来是手段，结果成了目的。为了技术而技术，其结果就是忽略了消费者。所以，我也经常告诫技术人员，包括我自己，做好产品服务消费者才是根本，用谁的技术、用什么技术都是手段而已
你想没想过，如果做得跟别人一样，是没有机会的
我们在一个行业干久了，就会很武断地认为应该教育用户，有些技术应该灌输给用户
中国的一元价值观——崇拜钱：在这样的价值观里，很多人都不敢创新，因为害怕失败。当你真正去创新的时候，很多时候缺的不是智商，也不是情商，而是胆量。
中国互联网创业者太害怕失败了，所以喜欢随大流来寻找安全感
关于企业转型、战略
1. 在内部培养容忍失败、鼓励创新的文化：把创新从神坛上拉下来，从一些细微点上进行持续创新，这样反而更有效
2. 通过合作培育突变的基因，短时间内获取不具备的能力：传统企业与互联网公司合作合并，让传统企业具备互联网基因
硬件的互联网化分为：
1. 商业模式互联网化
2. 产品体验互联网化
3. 市场推广互联网化
4. 产品销售互联网化
