《腾讯方法》读书笔记
背景
就职期间领导分享过其中的摘抄,我觉得有必要了解一些产品设计的概念,学习大公司是如何管理团队的。
看完此书以后的行动
明确了跨部门沟通的3个原则:主动推动、不急不躁、换位思考。
对于问题,首先要达成基本共识。
做什么事情都要起模范带头作用。
概述
这本书内容不多,主要讲腾讯产品研发与团队转型,以及三个不同生命周期的产品的开发过程(大家耳熟能详的“天天爱消除”就是这段时间内开发出来的):
- 包括如何踏足新领域开发新产品《天天爱消除》;
- 如何救活一个即将半路夭折的产品《摩登时代》;
- 如何让一个老产品持续盈利《QQ秀》。
阅读方法:听故事,标记故事发展的转折点,以及批注。
注意:是否需要那么变态的加班,我对此保留我的意见。
我的读书笔记重点以姚晓光团队的故事为重点、提到一点《摩登时代》的故事,忽略QQ秀的盈利故事。
有关定义
战略:选择最合适的人并给他100%的授权和信任。
故事背景
网页游戏失利以后,腾讯高层决策团队决定对移动平台短期采取计划经济形态:专人定专项,特殊扶持,全力支持首发的自主研发游戏。在移动端市场,对于首次商业化的产品,腾讯只能成功,不能失败。就是在这样的背景下,以姚晓光为核心的团队临危受命,2012年12月12日,天美艺游工作室正式成立。
团队组成:
-
姚晓光:琳琅天上工作上总经理,带领的团队擅长客户端游戏开发(没有移动游戏开发经验)。
-
团队成员:腾讯互动娱乐事业群新兴游戏终端研究中心(研究移动游戏和移动游戏开发引擎):约120人(只做研究,产品和业务能力薄弱)。
公司对此的要求:
- 4~5个月上线轻型游戏
- 6~9个月上线中型游戏
- 9~12个月上市重型游戏
压力之下,这只没有移动游戏开发经验的团队,感受自己在一个有着极致追求的团队中工作,这比其他激励的效果更要明显。
里程碑
天美艺游的团队转型分为7步走:
- 对面临的问题和解决方案达成共识(达成共识)
- 制定并分享共同的目标和愿景(沟通)
- 确定转型领导团队(解决管理混乱的问题)
- 结果导向,价值驱动(培养自驱力)
- 小步快走,自上而下或先外围后中央(目标拆解,循序渐进)
- 将成功的实践提炼成机制和制度(对问题常规化)
- 结合实际不断调整策略(复盘)
团队改革
姚晓光整理盘点了团队内部的问题:
- 抱团现象严重
- 管理者只做管理不做具体业务(导致成员都像做管理,而非成为专家)
- 团队层级过多
- 总监用人不当,存在多个干部无法胜任当前的工作
- 团队价值观与公司核心价值观不符合,效率低下。
- 团队的策划、美工能力不足,缺乏经验
- 某些成员自我感觉良好,表现自负
此后,扁平结构、化整为零、导入创业文化(向创业团伙转型)
- 去掉所有管理层级、调整为6个项目组,并采取责任制
- 挑出挑战最大的、最先发布的,绝不能出错的2个项目到自己旗下直接管辖
- 培养创业氛围
- 上海部集体出差到深圳
战略组织梳理
面对团队暴露的问题,王晓明和姚晓光达成共识。
首先确定最重要的事情:
- 制定战略:产品战略必须清晰靠谱。
- 组织:要有一个非常好的团队,必须向创业团队的管理方式转型。
他们的思路是:成功 = 战略 x 团队。
其他问题都可以在推进过程中逐步完善。
集体讨论
在马化腾、任宇昑、马晓秩等人的建议下,适度听取团队成员的意见。
最终制定了天美艺游工作室在产品上的短期、中期、长期战略。
- 短期:积累用户
- 中期:强化深度、同时强化创收能力、提升利润率
- 长期:定位于细分领域的大作
跨部门合作
5个事业群共14个部门的跨部门合作,缺少基本的默契和信任。
要求团队不能只从自己团队研发的产品角度去考虑问题,要把自己当成双方的产品经理。
专业能力分级制度
根据专业能力,建立人才梯队机制,分为6个等级:
- 助理、普通
- 资深、骨干
- 专家、首席
同时,薪资与级别挂钩。
分级以后,落实到团队成员,发现各等级参差不齐。
每条线都需要2给左右的专家级人才保证品质;均衡而不能偏废。
再次调整团队架构
一次到位的调整可能不够稳定。因此,先走一步,再走一步。
设定跨部门合作基本原则
它们是:主动推动、不急不躁、换位思考。
书中提到的是4个原则,多了一个“勇于吃亏”
主动推动要求自己时刻关心项目进度,遇到问题主动跟进,而不是被动等待。
而"勇于吃亏"提到的是对于协作中处于一些灰色地带的工作量,要积极去做。
因此,我认为,"勇于吃亏"是 主动推动的 子集。
日稳定版本制度
尽管可能有瑕疵,但不影响团队体验功能的版本。
用于快速发现问题并及时解决。
及时反馈
这里提到2件事情:美工的设计与客户需求的不匹配、团队内部协作进度的沟通与故事墙。
美工的设计一开始是根据自己的喜好来做的,结果客户不买账,于是改了很多版本。
不管任何事情,做到极致,就是艺术。——《无双》
故事墙在姚晓光的团队篇、与救活《摩登时代》的王峰团队篇均有出现。
在前者中,故事墙是为了凝聚团队,加强彼此的联系;
而后者,是为了有效协作的一种机制(我认为叫做“看板”比较合适)分为4种任务类型:
- Ready:计划
- Play:开发
- Test:测试
- Done:完成
用4种颜色定义其他信息:
- 黄色:功能需求
- 蓝色:技术任务
- 红色:BUG
不同颜色的纸片贴在故事墙上,还包含了任务、执行人、工作量、计划完成时间等信息。
任务优先级由纸片的高低位置所决定。
通过引入的故事墙,团队迅速发现了协作中阻碍进度的环节,并及时处理。
案例与分析
解决团队管理问题
当组织遭遇变革时,首先要确定它们是否具备成功所需的资源;需要再问一个不同的问题:组织是否具备成功所需的流程和价值观? ——克莱顿 克里斯滕森
产品开发前,需要从最根本最核心的层面开始,重塑团队愿景使命、目标、方法等。在贯彻落实中还需要领导者率先垂范;没有方向的团队容易没有追求。
领导改变环境,环境影响员工。
调整组织结构都是最直接和最有效的。
定位中长期战略
短中长期差异化的产品组合定位清晰、层层推进、层次感强,彻底全面地满足顾客不同时间点不同层面的娱乐需求。
延期与调整
开发中,《天天连萌》原总监因为项目进度严重延迟被调离负责人位置。
因为项目严重延期,评估以后决定果断取消原有项目,设立一个开发难度较小,能够出成果的项目,为的是:将团队士气提振起来,重新出发。
管理得当,团队的开发效率会大大提高,因此及时止损、重新立项问题不大。
最怕很多人很努力而不出成绩(无效努力)。
领导者的一个误区:不重功劳,而重苦劳。
领导者必须充分关注和重视创造绩效团队的管理,管理好他们才是真正的领导力。
及时发现问题
从 日稳定版本 的 制度要求、与 对接体验团队 的 产品反馈, 都是 为了及时发现并在最短的时间内解决问题(快速验证)。
及时止损 的 思想 无论什么时候都很重要。
作者提到的书
无。