现金流量之二—案例分析回顾

昨天的回顾中学到第三张报表现金流量表才是最关键的报表，因为现金才是公司生存的必要条件，流入公司的现金值能更真实的反映公司的财务状况。

以今天林老师举的“小明”为例，（启动资金1000，每个月都比上个月多50%的营业额，毛利为40%，固定房租500块），给供应商30天付款，下游客户60天给他结账。从损益表上看，小明的生意每月盈利都在增值，但很难接受的结果是他的生意维持不了多久就会破产。

真实不是这样的

什么原因呢，这时就需要回顾下三个重要的观念：

1.财务报表不能只看一张，要把三张报表摆在一起看才能看出真实性和完整的关联。

2.损益表的指标数据是推估的概念，不是100%确定的数值。

3.营业额不等同于现金，净利也不等同于现金。

为了分析小明为何会破产，就需要看现金流量表了。在小明的销售图书生意中，营运活动的现金流量主要包含三个项目：

1.收入：图书销售后的货款（应收账款），何时会变成现金流入公司。

2.成本：进货的成本（应付账款），何时要将现金流出到供应商的账户。

3.费用：公司每月的房租、水电、人事等费用（营业费用），何时会从公司的账户流出现金。

根据条件：损益表上一月份的收入1000块要等到三月份才能变成现金打入账户；二月份的1500块要等到四月份才能进账，以此类推。再看成本（进货）的现金流量：给上游供货商30天付款，所以，一月的成本600块，二月份付。二月的 成本900块三月份付，以此类推。

条件： 给供应商30天付款，下游客户60天给他结账

据此，我们可以算出每个月的现金流量：某月的现金流量=期初现金+营运活动现金流量（收入）-营运活动现金流量（成本+费用）=期末现金 

所以小明在一月份的期末现金是500，下月的期初也就是500，所以二月份的期末现金是-600，三月的期末现金为-1000，由此可知，小明的图书公司基本即将面临破产的危机。

那用什么办法能解决这个破产危机呢，答案很简单，快收慢付！“应收账款”要快速收回，把原本给客户的60天的付款条件改为30天（最好是直接收现金）。“应付账款”则慢慢付清，给供应商的货款由原来的30天，想办法争取成60天或更久。这样就能救活小明的公司了，因为他的毛利为40%，本身是一门好生意，而且每月有50%的平稳增长。

快收慢付后的现金流量

最后复习下现金流量表的重要概念：

1.损益表的净利是估值，不能直接拿来当钱用。

2.营运活动的现金流量是企业的生命线，它代表这家公司将获利转化为现金的能力。这也是巴菲特格外重视自由现金流量（FCF）指标的理由。

3.天天有公司倒闭，为何很少听说百货公司倒闭，因为“快收慢付”的特性。餐饮和服装业也是如此。

4.“现金为王”的意义：没有获利可以照常运营很久，只要一天没有现金，就无法生存。

营业活动现金流量分析四步骤：

判断公司的现金流情况，我们要对“现金流量表”中的“营业活动现金流量”要多多加以关注。“营业活动现金流量”，英文为“Operating cash flow”（简称OCF）。

1、OCF>0；

2、OCF>净利润；

3、OCF>流动负债；

4、OCF>固定资产增额。