中国式营销关系
服务好客户，我们一直在路上
这次出差武汉，和同事拜访了三个不同类型的贸易商，他们提出的营销理念，代表了中国式的三种营销关系，对于那些还处于摸索中的贸易商会有一定的借鉴意义。
从简单的贸易关系到保姆式托管关系
第一个伍总，门市在汉正街副食品大市场，销售以大流通为主，也就是传统意义上的坐商。下游客户上门来批发，就做一单，不来，等着，有种靠天吃饭的味道。以前也做了几个小连锁系统，最近几年受疫情影响，逐步终止了合作。大流通的不确定性又让他心有不甘，最近他在重新布局：计划打造一支专业的传统渠道销售铁军，专业服务那些散状的C、D类终端客户，我们称之为直营队。主要工作内容：给客户推荐最好的产品，给客户的店内管理提供增值服务，给客户的整体发展提供建设性意见，就是由简单的产品供应商到服务提供商。最终实现这类客户的全面托管化，为他们的产品销售、店内管理、人员培训、门店设计等提供一站式服务。这类终端客户的特点是现金结算，能保证企业的现金流，不像大卖场的账期动不动60天，甚至90天；没有费用投入，不像大卖场，今天进场费，明天店庆费，后天盗损费，苛捐杂税多如牛毛，每个月的销售额扣除相关费用，利润其实很低。但是这个渠道也有它的不足之处，就是非常分散，很多客户被连锁便利店系统所吞并，剩下的非常少，所以开发成本、配送成本和维护成本都会很高。如果没有专业的团队，很容易做成鸡肋，食之无味，弃之可惜。
从简单的雇佣关系到合伙人关系
第二个罗总，销售以特通渠道为主，专门服务那些特殊的终端客户，例如大型事业单位的食堂商店、部队家属区商店。一般的贸易商进不去，有一定的门槛，需要一定的关系。这类终端客户的特点是刷卡消费，消费群体都是单位员工，支付方式一般有工会卡、福利卡、消费券等，不怕卖得贵，就怕货不对。做这类渠道一旦进入，只要正常的关系维护好，相对会比较稳定，所以很多老板会有一定的惰性，会请职业经理人来协助操盘。然后把自己解放出来，做甩手掌柜（大老板此次又带着妻儿老少去西藏度假了）。罗总就是公司聘请的职业操盘手，鉴于他跟这些客户的人脉关系及他的个人品牌，他的老板基本上把公司全部交由他打理。同时给予30%的股权激励，由原来单纯的雇佣关系转变为真实意义上的合作关系。这是目前很多中国微小企业要走通的一条路。很多贸易商都很纠结，我在以前的文章中也分享过。花点小钱，请不到优秀的管理层，就算碰到也留不住；花大钱，又担心请到的人驾驭不了，依然留不住。有些贸易商，口口声声对高管说，好好干，把公司当着自己的事业去做，做好了，未来给你们干股。但是，未来的承诺很多是经不住风霜的，最终都成了不了了之的往事。
客户需求重要因素排行
从简单的金钱关系到问题解决专家
第三个廖总，销售以现代渠道为主（主要服务于大型连锁超市）。廖总的经营策略是走高层路线，和大型连锁超市的高管相处的非常融洽，有事没事约个小麻将，偶尔组织个高尔夫，百忙之中也不忘高级会所放松一下，一年三节更是变着戏法送礼。有些高管也迫于无奈，拿人钱财替人消灾。没少给廖总开绿色通道，但其实这样做都很累，送的人偷偷摸摸，收的人战战兢兢。很多大型连锁超市都有明文规定：严禁员工受贿行贿，情节严重的将移送公安机关。尤其是那些央企、国企，例如华润万家、天虹、中百仓储等。
最近这次去拜访廖总，我感受到了明显的变化，公司上下在进行专业化的培训、研讨和情景演练，墙上张贴着一张张培训现场的照片。这都是受过伤之后，才知道必须要交的学费。人也只有真正痛过一次，才能醒悟的更快。以前合作的某大型系统，去年由于高层变动，几乎全部换血，意味着原来用金钱铺的路全部断了，要重新开始。听原来的高管说，这种换血，以后会是常态化，一般3年换一次，有些敏感的职位，比例采购，每年换一次。廖总这下完全懵了，如果继续采用原来的办法，成本会非常高，风险会非常大，效果会非常差。痛定思痛，他们改变了经营策略，由金钱铺路的思路转变为提高自己的专业能力，帮助卖场解决实际问题，例如以增加销量为导向，为卖场输送最有竞争力的产品、动员销售团队做好产品生动化陈列、和厂家共同研究怎样才能减少盗损、提高理货质量减少缺货、断货、临期和过期。不给卖场管理层添麻烦，脚踏实地解决实际问题，帮助他们达成KPI考核。勤拜访，客情都是跑出来的；勤理货，改善永无止境；勤思考，机会永远存在。经过半年的努力，廖总发现，今年上半年的销量和同期比增长了35%，和某大型系统的合作关系似乎比原来更好。从简单的金钱关系到问题解决专家，这才是和大型卖场合作的核心。
把复杂的事情简单化是种能力
中国式营销关系，会有很多种，以上是比较常见的三种关系，希望我的分享对贸易商有所帮助。这个世界唯一不变的就是变化，未来的市场环境是监管要求越来越严格，服务要求越来越专业，合作关系逐渐取代简单的雇佣关系，所以贸易商不能抱着固有的思路一条路走到黑，要勇于跨出自己的舒适圈，做出适当的改变，用积极主动的心态去拥抱这个不断变化的世界。
