为什么有越来越多的公司放弃了扁平化管理？
很多时候，寒冬不仅仅代表着裁员，也代表着求变。最近半年来，中国的互联网公司不约而同地选择了调整组织架构，在这一点上，各大巨头公司倒很是默契，纷纷强化中枢管理，增设组织部，采用协调内部资源更加有力的中台模式。
2月18日，小米创始人雷军下发邮件，宣布对小米手机部与平台部进行组织调整。雷军称，为了加强手机部的策略和运营，手机部成立参谋部，任命朱磊为参谋长，负责手机业务销售运营、业务经营分析、成本核算等业务，向林斌汇报。手机部成立显示触控部，核心器件部并入硬件研发部；原集团安全部拆分为安全合规部和安全管理部。本次调整中，产品成本部并入手机部参谋部，王阳向朱磊汇报，协助朱磊做好产品成本核算以及业务经营分析。
小米此次组织架构调整，之所以引起业内人士关注，是因为小米摒弃了之前一直贯彻的扁平化管理模式，向层级化管理迈出了一大步。对于互联网公司来说，扁平化管理是一件颇为“洋气”的事情，很多公司在招聘的时候，都会把扁平化管理作为公司亮点，在前些年，互联网公司倘若不实行扁平化管理，就会被嘲笑老套官僚，一如“区块链新互联网人”嘲笑“古典互联网人”一样。
小米是扁平化管理的翘楚，是业内学习的榜样。之所以崇尚扁平化管理的公司会把小米当成典范，是因为小米是实行扁平化管理最大的公司了。比小米更大的公司，阿里巴巴从开始起就强调思想政治建设，有着强有力的中台管理系统，层级化明确，早些年为阿里立下汗马功劳的“中供铁军”甚至还有“政委一职”；腾讯管理相对阿里宽松，但也层级明确；而山西老乡李彦宏压根就没想过扁平化管理，百度虽然管理混乱，但也明确层级化管理。（真没有黑百度的意思，李老板是我老乡。）
因此，扁平化管理虽然在圈子里讲得火热，但却没有几家大公司采用，业内有这样一句玩笑话：“使用扁平化管理的有两种公司，一种是二十人的小公司，一种是一万五千人的小米。”
可是如今，就连小米也要放弃曾经引以为傲的扁平化管理模式，那是否说明，扁平化管理压根就不适合中国互联网？抑或者这个理论本身就站不住脚？
扁平化管理之冷暖自知
何为扁平化管理？
过去一百年，公司的层级管理模式发生了翻天覆地地变化。资本主义的迅速发展，离不开公司制度的推动，在资本主义的保护下，公司得以飞速发展，很快形成了一些几万人甚至十几万人的超级大公司。但过去几千年都没有这样的大商业体的管理经验，因此各大公司都不可避免地走向了管理层专制集权，大老板下面有小老板，小老板下面有总监，总监之下有组长，等等等等，例如过去的IBM公司，最高决策者的指令，要通过18个管理层才能传递到最基层的操作者，各个环节之间联系薄弱，各自为政，沟通困难，结构臃肿，这种情况在十九世纪二十年代达到顶峰。
发展至六十年代，人际关系越来越受到人们关注，人们开始探寻一种更加合理高效的管理模式，“扁平化管理”理论就是在这个时期开始孕育产生。到了90年代，由于互联网的快速发展，为扁平化管理上下层级直达创造了绝佳的条件，同时创业兴起，大量创业公司涌现，于是走在时代前沿的科技公司们开始率先在内部尝试扁平化管理。
扁平化管理是相对于传统层级化管理来说的，传统的层级化管理是“高层-中层-基层”的金字塔式结构，而扁平化管理则是要减少管理层次，力求将最高决策直接传递到基层执行人员，强调效率和弹性。
在创业者的眼中，大家认为扁平化管理人人平等，职场关系轻松，是一件非常酷的事情，而金字塔式管理模式则是老派的传统公司做法，缺乏自由，令人厌恶。
但事实真的是这样吗？前不久，一位传统行业转互联网的朋友请我去帮助他主持公司成立的一些事宜，我帮助他从4个人招聘到20人。在最开始4个人的时候，我们以扁平化管理作为我们的特色，大家积极为公司战略建言献策，但是当公司发展到20人的时候，我就有些厌烦了。
确实，扁平化管理可以使我的安排能够直接送达基层，但是这却需要我耳提面命，最重要的是，人一多，相关工作完成效果不满意很难追责责任人；人少的时候大家积极发表观点，但人一多大家就都不说话了，到头来还是管理层做决定，扁平化的优势几乎完全没有发挥出来。毕竟说实话，真正的创业公司里，每个人并不一定都是理想状态，很多人其实并不适应这种开放式的、需要主人翁意识的管理模式。
这其中，虽然也可能有高层管理能力的原因，但扁平化的弊端也确实暴露无遗。试想一个二十人的小公司就遇到了如此困局，那一家几千人几万人的大公司，是不是管理得更累呢？
来给扁平化做个SWOT
为了更加全面地探寻扁平化的最佳状态，我对扁平化管理做了一个SWOT分析。创业的朋友对SWOT不会陌生，这是对于一个事件进行优劣势分析最常用的手段之一。
通过SWOT态势分析，我们可以很直观的看到，扁平化管理其实也是存在诸多劣势的。尤其是遇到执行力弱、不求上进的员工时，扁平化管理反而更容易成为这类型员工的避风港。
《X-Teams：如何领导、革新和造就团队》的作者 Ancona称：“关系网络是关键因素，如果你了解公司的内部网络，你就更有机会推动公司向前。”他认为一家公司如果要做好扁平化管理，就要具备三个要素：
1.彻底地增加透明度
2.教会员工战略性思维
3.设立多个“连接者”
但很显然，很多公司，甚至说９０％的公司，都并不具备这三个要素。最能体现出扁平化管理优势的，应当是在学习型的企业文化之中，每一个员工都相应地具备战略眼光，并且愿意为公司发展贡献自己的力量。然而这里有一个悖论，大家都全力奉献公司的，一般都是创业公司，但偏偏很多创业公司缺乏专业的管理人才，容易带着扁平化理论走入偏执的死胡同，或者名为扁平化，实则还是一人独断的尴尬境地；而大型公司人员繁杂，很多员工其实只把公司当成一份工作，要让大多数人都激发出主人翁意识，显然很困难。
或许，这也就是扁平化为什么在今天讨论热烈，却很少有典型实践成功案例的原因吧，扁平化管理，其中冷暖，只能自知。
劳模雷军
在IT届，说起劳模，雷军肯定是第一个。据小米高管透露：雷军三四点吃中午饭，十一二点吃晚饭，每晚一两点才下班。早在读书阶段，雷军就已经表现出了“劳模”属性，大学时看到同学在午间学习，不甘落后，戒掉了自己多年的午睡习惯，坚持每天中午都去自习室读书，终于创造出两年修完学分毕业的神话。后来加入金山，据金山的老员工回忆，雷军可以通宵达旦地工作，很长一段时间每天只睡四五个小时，可惜造化弄人，金山迟迟难以IPO，雷军就日复一日的苦熬，这一熬，就是十六年。
像雷军这样，既是绝顶天才，又格外努力的人，普通人又怎能轻易超越？
创办小米后，雷军从一开始就为小米确定了扁平化管理的模式，他要在第一时间触达市场，为此，他经常深入一线，和工程师们彻夜讨论，搞得大家都下不了班。产品的每一个参数，供应链的每一项成本，他都要亲自过目，可谓事无巨细。雷军也是中国福布斯前几的人物，做老板做成这样，的确够累。
扁平化管理是小米引以为傲的公司制度，同工程师文化一起，成为雷军经常称道的两件事。雷军曾经不无骄傲的说，小米除必要的高管之外，大家都是工程师，没有中层。但雷军可能不知道的是，过分追求扁平化导致公司管理相对混乱，很多员工甚至不明白自己的所属关系，脉脉匿名社区职言中经常可以看到这样的吐槽。
雷军今年已经５０岁，小米已经创建八年。上市后小米组织能力的不足被充分放大，扁平化管理状态下，小米的战斗力和执行力远远不如“军事化”管理的华为。而雷军显然也已经开始认识到这一点，最近一段时间，小米一连进行了四次组织架构调整，设置了组织部和参谋部，单设中国区，并逐渐推动层级化管理落地。
这是一个漫长的过程，小米在之前就已经开始小范围尝试，２月１８日的组织结构升级，更像是完成层级化改造最后的冲刺。小米已经正式同过去的全公司扁平化模式告别，转向一种全公司层级化的状态。
“劳模”雷军或许真的管不动了。
大公司？小公司？
有一种论调是：小公司必须扁平化，大公司绝不能扁平化。但我其实并不认同。
这个说法认识到了扁平化管理在小公司中的好处，但却没有认识到小公司的很多缺陷和不足，有一种庙堂之人空想江湖辽阔的味道。若要看大小公司谁更适合扁平化的管理，不妨看看他们分别都想要什么。
小公司希望自己能够成为一支顽强的铁军，拥有强大的创新力和执行力，统筹资源做大事。在这样的情况下，强有力的管理中枢其实至关重要。工作任务可以有单项的负责人，具体落实上深入基层，面对市场变化可以直接传达到决策者，小公司本身就带着这种敏锐，这在某种意义上，其实是扁平化和层级化叠加的状态。
而大公司则希望能够保证自己的创新与年轻。扁平化管理，也就要求着高层需要关心执行员工的工作进度，往往会扭曲发展到事无巨细、事必躬亲，但是公司发展到一定程度，管理层更应该去专注于战略决策，而不应该在鸡毛蒜皮的小事上浪费时间和精力。为了避免这样的情况发生，如今的大公司已经逐渐演变为全公司层级化、分层扁平化的管理模式。从整体上看，整个公司层级分明，具有鲜明的层次性，但是具体到某一个项目或者事业部的时候，则发扬扁平化的优点。
其实在中国的传统思想和文化的影响下，中国本身就有着一套中国人的管理哲学，西方的管理理论在中国不可避免的要“中国化”，很多公司在发展当中，就已经自然地演化成了这样的一种相对中和的模式。或许，一种全新的、综合了扁平化和“金字塔”优势的管理理论，该出世了。
扁平化管理，该何去何从？
事实上，扁平化的管理模式不单单是在中国遇到了“滑铁卢”，在其他的国家同样也经历了的相似的事情。在日本，由松下幸之助先生创立的松下电器就曾经采用过一种“玻璃经营原则”，就是要在公司的上下级之间不设壁垒，让从上到下所有员工参与公司的管理，同时在公司经营状况方面不设壁垒，让员工了解到公司的经营状况，这和如今的扁平化管理模式无疑具有异曲同工的味道。
但是松下电器的这一管理方式同样也伴随着公司规模的扩大化而选择了由上而下的“金字塔”模式，走向了没落。
那扁平化管理模式就真的的没有优势吗？答案当然是否定的，我们知道，当公司位于创业初期的时候，采用成员之间相对平等，管理模式轻松的扁平化管理，的确相比层级管理模式更加高效。但是伴随公司规模扩大，人员增加带来事情增加，同时成员进取心下降，对公司的认同感降低等。这一系列原因会导致原有的“事无巨细，事必躬亲”的管理模式不再适宜时代需求。原因有两方面：一方面是在无形中增加人力资本投入，另一方面会造成效率下降。
为什么要这样形容，原因就在于不管是传统的“金字塔”式管理模式，还是扁平管理模式，同样有一点未变，就是拥有一个强有力的中枢。对于企业来说，一个开拓进取的企业家至关重要，但是相比于“金字塔”结构来说，扁平管理更像是一张大网，在网络的中间就是作为中枢的企业家，相比于传统方式他当然是更加劳心劳神。同时传统的“金字塔”模式只不过是需要上传下达罢了，而作为网络中枢的话就需要统筹兼顾，长久以往下去，难免会因为庞杂的事物而犯错。
所以，放弃原有的扁平化管理模式采用更加高效的管理模式无疑就是“大势所趋”。可扁平化管理模式就真的淡出众人视线了吗？却也不是，对于一个公司来说，放弃一种管理模式采用另外一种管理模式，这不是意味着将原有的痕迹统统抹去，而是继承发展。可能解释起来有些绕口，换个方式理解是：公司是由人创立的，也是由人来管理的，人不同于机器，是具有自我发展意识的。所以微观到企业就是在长久以往经营下来，公司必然会形成一套从上到下的氛围，这就是企业文化。
相比于有迹可循的扁平管理模式，这种由扁平管理模式带来的团队成员之间相互合作，平等讨论的文化氛围才是真正值得各大公司拥有的。
从这里来看，我们就要更进一步的了解，管理模式其实并不重要，重要的应该是管理模式之后公司的核心文化，就比如传统企业来说，倘若其从一开始就采用了“金字塔”式管理，那么就算转变成扁平管理结构也还是“一家独大”的局面，只不过会让公司更加混乱。
而对于新生代互联网公司而言，就算是迫于实际情况转变到了传统模式，可其内部团结进取的姿态却也不会发生太大的转变，这不是可以轻轻松松通过转变方式解决的。
所以，针对现阶段公司管理模式的转变，我们应该流于意，而不是流于形来研究。或许，在未来我们可以预测扁平管理的公司转变管理模式可以是在公司大环境下上传下达，在小环境之下依旧是核心去相互协作；又或者是，在公司转变管理模式之后，依旧在内部大家共同协作，一起努力，毕竟上传下达、等级严密的管理模式从另外一个角度看是有利于促进成员干劲。
不管如何去分析，我们应该了解，只要是有利于促进企业向前迈进的方法，就是好方法。
不管黑猫白猫，能吸的都是好猫。
原创：亨哼 一个正经的互联网产品人
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经济学学者 叨叨东 老师对本文亦有贡献，题图来自Unsplash。
