读《杰克·韦尔奇自传》，看韦尔奇如何做思想政治工作

2017-02-13 本文已影响125人牛爸牛牛的爸爸

最近读了《杰克·韦尔奇自传》（中信出版社）。韦尔奇大家并不陌生，被尊为世界第一CEO，是乔布斯之前最伟大的管理者。
这本自传，部头虽然不小，但韦尔奇有如同后辈谈心一样，娓娓道来，把他在GE的职业生涯讲得引人入胜，将他的成功之道讲得深入浅出，看得人饶有趣味。

韦尔奇上任后，进行了大刀阔斧的管理创新，活力曲线就是其中重要的一项举措。此前，GE采取的是360度评估等考核方式。韦尔奇认为，这些由同事主导的评估方法，时间一长，就会走过场，起不到应有的作用。

为克服这弊端，韦尔奇在GE强力推行活力曲线，将员工按照20－70－10的比例区分出来，逼迫着管理者做出决断。

果不其然，活力曲线受到了激烈的反对，甚至是公司最优秀员工的反对。但韦尔奇毫不退让，通过10年的努力，成功在GE建立起了全新的绩效文化。

从活力曲线的成功推行，可以看出韦尔奇坚定的意志、高超的管理手段和强硬的工作作风，所以外界给了他“美国最强硬的老板”、“中子弹杰克等”称号。

但纵览全书，我们还可以发现，这只是韦尔奇的一个侧面，韦尔奇在工作中非常循循善诱，注重和员工的沟通，用我们国企的话说，就是他非常注重思想政治工作。

我们来看看韦尔奇是怎么做的。

“深入每一位员工的内心”

韦尔奇说，我想让GE公司的每个人都了解我。他至少花了三分之一的时间跟GE的各种企业在一起。出差时他选择与员工开展深入沟通，每天要花上16个小时与数百名员工沟通。韦尔奇还喜欢组织各种各样的交流活动，他亲自运作了18000名经理的相互交流。经常与工会领导会面，了解他们的想法，也让他们知道自己的想法。

韦尔奇上任后，立刻力排众议，投入巨资在克罗顿维尔建立了一个世界级的管理开发中心。每年韦尔奇都要亲自去授课，并借此与员工开展广泛的交流和深入的探讨。

韦尔奇提出“数一数二”的战略后，每到一个地方，就要反复宣讲，“直到我自己提到这几个词就有点作呕”。

成功深入了每一位员工内心的，既有这些战略，也有韦尔奇本人。

“把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流”

韦尔奇把自己比作一块海绵，吸收并改进每一个好点子。

他善于接受每个人、每个部门提供的最好的想法。比如，六西格玛战略就源起于GE一次员工调查时的突发奇想，韦尔奇抓住了这个机会（扩展阅读《韦尔奇是如何抓战略落地的》）。

然后，韦尔奇会以极大的热情在整个公司交流传播这些想法。韦尔奇独创性的推行了“群策群力”会议，在这个会上，经理们对每一项意见都要当场做出决定。他们必须对至少75％的问题给予是或不是的明确回答。如果有的问题不能当场回答，也要在约定时间内答复完成。任何人都不能对这些意见或建议置之不理。

就这样，韦尔奇找出了每个人的闪光点，又让员工们看到自己的想法迅速得以实施，让每一个员工全身心投入到工作中去，自然，工作中的阻力也降到了最低。

“不拘礼仪”

韦尔奇非常重视打破等级制度，创造非正式的气氛，来打破官僚作风。

在GE，不同层级的员工经常聚在一起，就一个复杂问题进行争论，参加的唯一资格就是你知道如何去做。就在这样无拘无束的过程中（韦尔奇称之为“打滚”），做出了不少很好的决定。

他本人也非常擅长用看似随意的方式，把激情和好主意传递出去。

韦尔奇在阐述思想的时候总喜欢在纸张上涂涂写写。有次为了向妻子解释公司的愿景，他直接掏笔在餐巾上画了起来。这个图表直观表达了韦尔奇“数一数二”的战略，《福布斯》杂志还以此为题，刊登了一篇封面文章，成就了一段管理佳话。

** “经商不能没有乐趣”**

韦尔奇认为庆祝永远是激励整个组织的有效方法。从他加入GE起，他就想尽办法去庆祝哪怕一次小小的胜利。在韦尔奇职业生涯之初，每接到一份500美元的塑料球订单，韦尔奇和他的团队就会在回家的路上喝啤酒庆祝。

“你的任务是让你的小组成员跟欢乐相伴，当然，他们必须努力创造效益。”这是韦尔奇经常同下属讲的话。

在GE，每一个创纪录的事件都会引发一番庆祝活动，这些庆祝活动使公司生活变得有趣。