《原则》page 84

82） 对职员的信心要慢慢地建立，而不要擅自假设。了解职员，对他们抱有信心是需要花时间的。有时候我们对于新职员如何承担责任还不太有信心，这会冒犯他们。他们认为这对他们的能力是一种批评，而事实上，我们只是没有足够的时间或者直接的经验对他们的能力形成观点。包括我在内，没有任何经理人应该对我们还不够了解不够有信心的职员委派职责。而如果我们还没有对职员有信心之前，他们就不应该感受到冒犯。

83） 基于信心调整你的参与度。管理主要是对你所负责的部分进行扫描和调查，识别可疑信号。基于所见，你的参与度应该有所不同，对有所怀疑的职员或者区域要多参与，而对调查之后更有信心的可以减少参与度。使用正确的工具、发挥作用，你的扫描要回顾这些工具的输出（比如时间日志，图表、每日更新、检查清单）以及现场检查。

84） 避免“理论上应该”。这种理论出现在经理人认为职员应该能做某事，而职员其实做不到或者不清楚他们是否能做。

85） 关心为你工作的职员。如果你不关心和尊重一起工作的职员，那整件事情就没有价值了。如果你不信这点，那可能你不应该在桥水工作。我们要传递这种感觉，更重要的是拥有这种感觉。能共同分享人生很美好，但并不强求。结婚、生子、葬礼都应该参加。这是我尝试去做但做得还不够的，因为职员人数过多，所以我要表达的是任何人需要我的时候我都会陪伴他们。在个人困难的时候这种私下的联系是非常必须的。

86） 做决策的时候，逻辑、因果、常识必须胜过其他一切。

87） 逻辑主导决策，而情感与之相关。感受就是现实，一种好的现实，管理层要合理地处理各方关系。好的情绪很重要，实际上，这可能是最重要的，因为好情绪是我们把事情做好的原因，比如对工作做好的满足情绪和互相关爱。当情绪影响判断、使我们远离目标那就很糟糕。

88） 如果你不能适当地处理自己的责任就向上级汇报，确保你的职员也这么做。向上级汇报就是你不确定自己能成功地处理某种情况，就把责任交到其他人那里。你所汇报的人会决定是否教你做，还是拿回控制权由其他人去做。当然，老板应该避免被卷入具体的工作，而要弄清为什么有些人没法独立地完成工作。如果老板做具体的工作，哪怕结果不错，对于成败我们还是缺乏正确的判断。记住，重要的目标之一是通过测试了解一个人，不是为了得到一些信息而去毁掉一辆车。所以，责任方要么能够承担责任，要么就不能。而老板的责任就是做出判断，是否让责任方离开驾驶员的位置。我们从错误中学习，通过观察我们的失败，感受失败的痛苦、深思并获得洞察力。如果老板和责任方没意识到责任方不能解决问题，没有意识到责任方缺少完成工作的能力，那么结果会很麻烦。记住，生活是最好的老师，试过才知道。所以经历过这个过程，才能真的学到东西。