私募股权资本的崛起：野蛮人KKR

关于对未来的推断，华尔街上目前已经分成两派。

多数一派认为未来一片“蓝天白云”，例如美国银行(Bank of America), 美国银行预言直到2027年都不会发生经济衰退，未来十年标普500指数会涨到3500。

而另外的少数一派，则坦言自己不知道未来会如何。

在这两派之外，还有一个声音，那就是KKR。

KKR是谁？

来自北美的“野蛮人”：全球私募股权样本KKR

1976年，克拉维斯（Henry Kravis）和表兄罗伯茨（George Roberts）以及他们的导师科尔伯格（Jerome Kohlberg）在纽约的 Joe & Rose 餐厅共进晚餐时，做出创立投资公司的决定。

KKR的名字正是来自这三个创始人姓氏的首字母。

作为联席总裁，Kravis和Roberts两人不仅改变了怎样买入和卖出一个公司的方式，也大大改善了这些公司的运营方式。

KKR不仅将杠杆收购（Leveraged Buyout，简称LBO）发扬光大，更成为管理层收购（Management Buyout，简称MBO）的奠基人。同时，在他们的经营下，KKR的业务早就远远扩张到了并购之外，多元化地投资了房地产、信贷、能源、对冲基金和一些一度只被大银行控制的业务。

现在，这家总部位于美国纽约的公司资产管理规模达到1376亿美元， 投资股权投资超过100家公司。所投资的企业综合年收益超过2000亿美元，并雇佣大约100万员工。如果按照财富500强排名来看，这相当于全球前十大企业的规模。

KKR的经典操作模式是在杠杆收购（LBO）交易中联合管理层进行收购，即MBO模式。

所谓MBO，即管理层收购(Management Buyout)，它是LBO交易的一种形式。在MBO交易中，公司的管理层会支付部分或全部资本金以获得公司股权，企业的经营者变成了企业的所有者。

通过使经理们投资相当多的个人财富于他们所管理的企业中，他们就有更强大的动机为所有股东的最大利益服务。

这种管理阶层投资入股方案的目的，是保证经理们有足够的“利益动机”关心公司，但这种动机又不能太大，否则，经理们可能会过于保守。

纵观20世纪80年代，MBO一般都发生在相对成熟的产业，例如零售业、食品加工业、服装业等。因为这些行业大多处在生命周期中的成熟期，正是拥有大量现金或现金等价物的时候。

KKR联合管理层收购，可以凭借公司稳定的现金流增强举债能力。 

金霸王电池（以下简称“金霸王”）收购案可以说是KKR进行MBO并购的典型范例。

早在收购前，金霸王的电池业务非常突出，管理层也十分不错。公司唯一发展瓶颈是规模太小——它仅仅是食品加工巨头克拉福特下属的一个事业部，而且与总公司的主营业务风马牛不相及。

1987年末，金霸王的总裁鲍伯·坎德得知克拉福特要将公司卖给柯达和吉列等战略性买主，为了掌握自己企业的命运，他向KKR等潜在金融买家咨询MBO的可能性。经过与众多买家长达5个月的角逐，KKR在1988年6月得到了金霸王。

当时的分析普遍认为金霸王的总值超不过12亿美元，但KKR出价18亿美元。其中，公司的35位高级管理人员共投入约630万美元购买股份（其中鲍伯·坎德投入100万美元），而KKR给每一股股份分配五份股票期权，管理层总共拥有公司5%左右的股权。

在1989~1995年间，金霸王的营运现金流以每年17%的复利增长。KKR还果断支持了经理层扩张企业的愿望，把总裁坎德的资本投资权限从收购前的25万美元提高到500万美元的水平，并把管理下级经理报酬的权力完全交给了他。

1991年5月，金霸王以每股15美元的价格首次公开募股，发行3450万股票，给公司带来了4.88亿美元的收入，公司用这笔钱偿还了3.47亿美元的债务。

1993年和1995年，金霸王又以二次配售股票及分红的方式向包括KKR在内的投资人分配收益。到1996年，KKR在金霸王的投资收益达到13亿美元。

1996年9月，KKR通过换股把金霸王卖给了吉列公司。

至1997年年底，8年半的时间，3.5亿美元原始股的投资年度回报率达到了39%，共产生了42.2亿美元的回报。

金霸王的管理层也赚了很多钱，到1996年金霸王再出售时，当年的35名经理的持股价值翻了11倍。

金霸王的坎德在1994年底就选择退休，靠着丰厚的回报，到酿酒业去进行第二次创业了。

除了“与企业管理层共谋”范例——金霸王电池收购案之外，KKR还通过一系列在并购领域内的扛鼎之作，例如“担任白武士”的范例——西夫纬收购案等，成功奠定了其在私募股权基金行业内的江山地位。

截至 2016 年 12 月 31 日，KKR累计完成了逾 280 项私募股权投资，总交易额超过 5,300 亿美元。

时至今日，KKR已经有了一套成熟的理念和投资方法：

首先，KKR注重合作。不仅是公司内部的运营管理、客户与合作伙伴关系、资本市场等团队与投资专业人士进行通力合作；更是与优秀的、具有丰富管理经验的企业家密切合作。

通过对投资行业的专业知识、投资经验以及运营专场的有机结合，KKR能够捕捉更好的投资机会并创造价值。

KKR的战略是除了作为被投公司管理团队的财务合作伙伴，还充分利用已有的全球资源去协助被投公司的运营。

另外，KKR的私募股权专业人员被分配到各个行业团队，并作为各自领域的专家开展工作。

他们还按区域划分，团队在具有全球性视角的同时，还具有本土专识、经验和关系网络。依托于全球经验，本土关系网络和对当地的了解， KKR 能够获得更多机会并带来更高的回报。

最后，作为长线投资者KKR致力于为投资合作伙伴、被投公司及其员工还有其所在社区创造价值，从而获得长期回报。

从KKR的发展历史和投资理念来看，对私募股权基金来说最核心的还是对行业和公司的独到见解，对资产重整的丰富经验，以及帮助被投企业创造价值的能力。

KKR的创始人克拉维斯曾经这样描述过自己的使命：“我们像实业家一样思考和行动，为好的企业提供帮助，并且使他们更卓越。我们有耐心的资本和不断的创新能力。”

作为世界上最大的PE，KKR画风清奇的放出了2018年市场前景展望。

KKR不仅表示，市场将在不久的将来经历一场衰退，而且还给出了这场衰退的时间表。

简单来说就是，KKR认为，在未来两年的时间里，下一场衰退100%会发生，并指出，一切风险都会发生在2019或2020年。而这，想必会让美国的下一次大选变得格外有趣... 

作为青岛海尔背后的大股东之一，美国PE巨头KKR （Kohlberg Kravis Roberts & Co. L.P.）去年选择急流勇退，通过抛售前者股票，套现了近20亿元。

2017年11月以后，青岛海尔的股价一路上扬，进入A股“千亿市值俱乐部”，并在11月9日创下新高，但此时却有神秘股东选择进行大规模抛售。

上交所交易信息显示，青岛海尔11月9日有两笔大宗交易，成交量分别为1.215亿股和44.8万股，累计成交1.22亿股，卖方均为中金公司青岛香港中路营业部。根据青岛海尔最新季度财报，可推测这个神秘的卖方股东即是KKR。

财务报告显示，青岛海尔持股数量在1.22亿股以上（含）的股东有6家，分别是海尔电器国际股份有限公司、海尔集团公司、KKR HOME INVESTMENT S.A R.L.、香港中央结算有限公司、中国证券金融股份有限公司和青岛海尔创业投资咨询有限公司。

其中，海尔电器国际股份公司、青岛海尔创业投资咨询公司和海尔集团三者身份一致，任意一者减持都需提前披露。而另外两家股东香港中央结算公司和中国证券金融公司若进行大宗交易，显示名称应分别为沪股通专用或机构专用。因此以上几家股东均可被排除。综合判断得知，此次大额减持者即是青岛海尔第三大股东KKR HOME INVESTMENT S.A R.L.。

四年前， KKR集团的全资子公司KKR(卢森堡)通过定向增发约3.05亿股成为青岛海尔第三大股东，持有后者约10%的股权，投资额达近34亿。不过因为增发价低于当时市面股价的10%，这一合作一度引发诸多争议。

其中，折价10%被部分机构人士视为交易双方对公司发展信心不足。除了KKR被认为是在捡便宜，青岛海尔甚至被冠上贱卖民族资产的帽子。另外，当时有业内人士认为，KKR的定增仅为补充流动资金，是否真正有助于青岛海尔整体战略转型有待观望。

不过，青岛海尔方面当时表示，之所以看好KKR，是因为公司进入网络化战略阶段，希望能找到带来全球化资源的战略投资者。

而KKR方面，据其前全球合伙人、前亚洲私募股权投资联席主管刘海峰接受媒体采访时透露，之所以投资青岛海尔，是因为其品牌在中国耳熟能详，公司产品质量和服务一流，且拥有覆盖全球的分销和物流体系等。路透社报道称，其中的原因也包括KKR认为青岛海尔的股票被低估了，同时看好中国家电市场的增长空间。

到2017年7月，KKR的6.06亿股（期间青岛海尔实施每10股转增10股）流通股获得解禁。本次KKR减持1.22亿股左右，占总股本约2%，这一比例刚好是减持新规允许的最大值。根据新规，大股东若有减持计划，在任意连续90个自然日内，通过大宗交易减持不得超过2%。

如外界所猜测的那样，KKR最终选择退出以锁定收益，而这笔投资也的确让其赚得盆满钵满。

事实上，除了青岛海尔，KKR近些年在中国投资布局广泛。

KKR 2005年在中国香港建立办公室，迈出了进入亚洲市场的步伐。虽然进入中国的时间不算早，但其在中国私募股权投资领域十分活跃，完成了一系列涉及食品安全、环境服务、医疗健康和金融服务的投资，投资了包括青岛海尔、平安保险、蒙牛乳业、百丽鞋业和恒安国际在内的多个项目。

在农业和食品安全行业，KKR的动作真的不少。

2017年3月，KKR完成了对中国宠物食品制造商乖宝宠物食品集团的投资；2016年3月，KKR和阿里巴巴联合注资了生鲜电商易果生鲜的C 轮融资；此前，KKR还投资了多家食品公司，包括水产饲料生产企业粤海饲料集团、现代牧业、亚洲牧业、中粮肉食和圣农发展。其中，KKR在投资现代牧业中已实现成功上市和退出。

环保方面，KKR在2011年投资了污水处理公司联合环境，这家公司已经在新加坡上市。医疗健康方面，KKR于2012年投资了中国脐带血库。

在房地产领域，KKR有过两次探索。

2016年11月，KKR投资了首创置业旗下公司首创钜大，并持有后者大约12%的股权。

2011年，KKR曾与远洋集团成立了一家中国房地产合资公司。

此外，2017年10月，KKR集团领投了国内个人财务应用随手科技2亿美金的C轮融资，这是其亚洲三期基金投资的首个项目，也是其进入中国11年来首次涉足金融科技领域。

2017年6月，KKR宣布完成亚洲三期基金的募集，募资总额达93亿美元，成为亚洲最大私募基金池。

随着该期基金募集完成，KKR私募股权业务全球管理资产已超过680亿美元。

截止目前，KKR在亚洲有四支投资基金。除了亚洲第三期基金外，还有2013年中旬完成募集的亚洲二期基金、2007年募集的首支亚洲基金以及2010年募集的中国成长基金，基金规模分别为60亿美元、40亿美元和10亿美元。

据KKR方面透露，在其前两期基金中，中国地区的投资占比大概都在3成到3.5成，在30亿到35亿。

从投资成绩来看，公开信息显示，现代牧业为KKR带来了30%以上的年内部收益率（IRR）的回报；KKR 出售持有的联合环境1/3的股票，已收回全部成本；中国脐带血库集团(China Cord Blood Corp)已在美国上市。

另外，KKR虽然在海外多操作LBO(杠杆收购)和MBO(管理层收购)，但在中国其这类项目还是占少数。

不过，KKR现全球合伙人兼大中华区总裁杨文钧认为，随后KKR在中国某些行业，比如医疗和工业领域可能会有越来越多的收购杠杆动作。

除了亚洲，北美地区一直是KKR投资的重点区域，其总部位于纽约。

KKR在1988年对美国食品和烟草企业RJR Nabisco的收购案中声名大噪。

在该收购中，KKR击败了所有的对手，同时付出极小代价。当时公司通过发行大量垃圾债券进行融资，并承诺在未来用出售被收购公司资产的办法来偿还债务，这次收购资金规模虽超过250亿美元，但使用的现金还不到20亿美元。这一故事后来被写进畅销书《门口的野蛮人》。

1990年代，KKR在在收购中不断出击，很快成为华尔街杠杆收购巨头。公开资料显示，KKR的投资类别包括私募股权投资、能源、基础设施、房地产、信贷策略和对冲基金等。其投资者包括企业养老基金、社会养老基金、金融机构、保险公司和大学捐赠基金等。

从投资风格来看，KKR平均每个单案投资量比较大，整体来看，其在全球的布局倾向于专注高成长、有高潜力的公司。在美国、欧洲和亚洲，KKR对互联网科技都有所布局。

目前KKR在北美地区已完成或宣布超过225笔交易，产生约为4950亿美元的企业价值。借助其此前的11支北美投资基金，KKR在美洲投资了约485亿美元。

2017年3月，KKR宣布为其第12支专注于北美地区的私募股权基金——“KKR美洲XII”募集到139亿美元，创下了北美地区并购基金募集规模之最。该基金主要用于美国、加拿大和墨西哥等地区的投资，主要业务是传统收购交易。

除了投资动作，KKR近两年的管理层交接也颇受关注。2017年2月，杨文钧接替了其前中国地区负责人刘海峰，担任KKR全球合伙人兼大中华区总裁。

刘海峰的最新去向，是与全球合伙人华裕能一起创建自己的私募股权投资(Private Equity,PE)公司。

目前KKR在中国的团队有26人，包括20位投资团队成员和6位运营团队成员。

除了中国的高层变动，KKR总部2017年也公布了其未来领导人计划。考虑到其两位创始人Henry Kravis和George Roberts均已年逾古稀，2017年7月，KKR提拔了高管Scott Nuttall和Joseph Bae。二者被任命为联合总裁兼联合首席运营官，并成为KKR董事会成员，被视作潜在的接班人。

这只是KKR全球合伙人的一个缩影，受限于美国经济大环境的影响，以及美国经济的转型，曾号称野蛮人的KKR告别了发展的黄金时代，其业绩表现一直萎靡不振，再加上人事动荡，这让KKR的股价一直维持在19美元附近，被很多人质疑。

资料显示，KKR内部共有四个业务部门：私有市场，公共市场，资本市场和主要业务。

其中，私有市场部门由全球私人股本业务组成，管理和赞助一系列投资基金，通过控制公司的所有权或少数战略股权投资资本进行长期升值。

公共市场包括流动性信贷策略，如杠杆贷款和高收益债券，以及流动性较低的信贷产品，如夹层债务，特殊情况资产，救助融资和不良资产。

资本市场部门提供咨询和承保业务，其服务包括为交易安排证券和债务融资，发行和承销证券发行，以及管理其他资本市场服务。

主要业务部门管理公司自己的资产，并部署资金支持和发展业务。

最终，带给公司主要营收的为私有市场部分，据KKR2016年财报显示，私有市场部分贡献了公司总收入的大约75%。

不过，正是因为私有市场的波动，这让KKR的投资者对其表示担忧——在KKR2017年公布的第三季度财务报告中，KKR的投资者们对其表现并不满意，除了盈利不够漂亮之外，目前他们也看不到KKR具备长期增长的潜力——KKR第三季度业绩显示，该公司的可调整总收入为7697万美元，总共下降了四分之一，这使得KKR的税后净收入下降了大约一半，达到3.084亿美元，经调整后的单位为0.36美元。

根据美国会计准则 GAAP来计算的话，KKR的 净利润也出现了类似下滑，从2016年同期的3.52亿美元降至1.536亿美元，每单位跌至0.30美元。

这影响了KKR的股价。

不过令人欣慰的是，KKR的关键指标却让人安慰很多，KKR每单位的账面价值为13.80美元，比2017年初的数字增长了近14%，管理的资产达到1530亿没有，相比去年增加了17%，当然支付费用的资产占总数的比例同期也上升了五分之一，总共达到1140亿美元。

在过去的12个约当中，KKR募集了超过370亿美元的资本，这一定程度展示出了KKR在投资者心目中受欢迎的程度。

尽管在本季度，KKR的基本业务表现与收入流中波动性较大的部分有些不一致，但该公司管理层仍乐观认为，从长远来看，该公司正走在通往目标的正确战略道路上。

比如，KKR近年一直不断收购，他们近年的收购包括Avoca(欧洲信贷)，Nephila(再保险)25%股权和Prisma(基金对冲基金)为KKR带来了额外的战略和能力，从而提高了业务多元化。特别是 Nephila在KKR收购其股份后非常成功地部署资本。

2014年以来，美联储和美国货币监理署联合推出法规，禁止银行投资的私募股权项目估值超过该项目EBITDA的六倍。很多银行因此减少了在杠杆融资业务的投入，而非银行类金融公司，如KKR和KFN，则大举布局这一领域，填补银行的缺口。

更重要的是，对于一些长期投资者来说，他们更感兴趣的是KKR所具备的定价权。

面对所有人都关心的问题，在第三季度财报沟通会上，KKR首席执行官亨利•克拉维斯(Henry Kravis)和乔治•罗伯茨(George Roberts)表示:“在我们的管理费用、相关收入、经济净收益和账面价值的各个方面，KKR公司仍在强劲增长。”

高管们指出，2017年第三季度，KKR完成了两项新的战略投资伙伴关系的形成，这让KKR对未来感到乐观。目前，KKR能够维持正常的季度分配，回报投资者。

在很多人看来，适合KKR高速发展的黄金时代已经结束了，如果KKR能够保持高速增长的话，那么只存在于私募股权行业的整合机会——从全球趋势来看，出于规避风险的考虑，另类资产管理行业将逐步集中，比如机构投资者已将大约90%的行业资产流向资产超过10亿美元的基金，机构投资者将更多围绕几家特定的全球管理人员进行整合，由于其规模效果，KKR将成为受益者之一。

而这样的好处显而易见：第一，基金整合将降低监控和费用成本;第二，并非所有管理人员都能够满足日益严格的合规性和透明度要求，这需要大量投资，而老牌基金显然更能够抗压。

当然，有一部分人认为应该对KRR以战养战的商业模式感到放心，在他们看来，从长期来看，赚钱的永远是老牌强者。

然而，也有一部分人表示担忧，认为在安逸及奢华的管理层管理下，KKR的业绩很难表现更好，而且，摆在这些私募股权管理公司面前的，还有更严厉的监管和更高的税收，这会削弱KKR的收益。

值得一提的是，在美国，关于私募股权监管曾出台过一个专门的 “多德 - 弗兰克法案”，该法案要求许多私人基金顾问，包括私募股权基金的私人基金顾问，在2012年3月30日注册为投资顾问，并受到监管。

对于私募股权公司，新法规将是重大的一个调整，比如，新法规要求投资顾问采纳和实施正式的书面合规政策和程序，任命首席合规官，并定期进行合规测试和监督。

2014年底，AIFMD的实施对私募股权基金经理产生了重大影响。

因此，在较低的流动性限制及一系列监管面前，KKR能否摆脱此前的低迷，这需要时间的答案。

KKR是国内很多私募股权基金学习的榜样和目标。但究竟是取其皮毛，还是得之精髓？要做到后者，并不容易。

从彭博社的Jason Kelly对联合创建者克拉维斯的采访中也许可以更深的展现出其精髓。

Jason Kelly：让我们从一些数字说起。KKR建立于1976年，当时只有12万美元的资金。40年之后，你们有超过1200万美元的投资资产。在这些数字差距中，最重要的一点是什么呢？

Henry Kravis：Jerry Kohlberg, George Roberts和我最开始关于我们的企业文化就有一个核心想法，这也是我们离开贝尔斯登的原因之一。贝尔斯登的企业文化颇有几分个人各扫门前雪的意思，这个我们很不喜欢。我们觉得企业文化应该是更鼓励协作的，无论你是否直接参与了一笔交易，我们都希望每个员工可以分享到大家的共同劳动成果。我们希望大家远离为了功利而各自为阵，每个人都能思考怎样做对公司最好，让每个人和公司同时获得最好的发展。因此，我们在四十年前开始了这项事业，直到如今仍然贯彻了同样的文化。

JK：在金融市场频繁买入/卖出是一个对私募股权行业行为的典型印象。对于你们来说，你们是怎样看待自己的？

HK：我们比较倾向于认为自己是实业家――广义上的实业家。我们买入一个公司，然后思考我们怎样去帮助这个公司做得更好。怎样改善经营效率？可能是修改定价策略，优化供应链，或者是设计合理的量化指标去衡量公司运营情况；甚至可能我们还需要帮助改变公司的一些管理方式。因为对于我们来说，大部分情况下我们都是一个长期的投资者：我们平均会持有一家公司６～7年。从我看来，我们投资做的工作，比只是低买高卖，要多的太多。

JK：目前仅仅在中国，这个行业你们就有超过上千家竞争对手，更不用说在美国和欧洲。你认为你们与你们竞争者的区别是什么？ 

HK：第一，对KKR来说，我们最重要的资产是我们的员工。George和我总是鼓励每个人去尽可能的运用创造性思维，而不是等在电话机旁期待可以收到摩根大通或是高盛的电话，得到一个好的项目。当然，这的确是能获得项目的一种方式，但同时你也得走出这些条框，用创造性思维去建立属于自己的构想。第二，事实上我们更关注合作伙伴的利益，这是我们的一个长期的做法。我们关注股东，关心他们在这个投资中获得的收益怎样。但是现在我们也关心大环境，关心团队，关心员工，他们成了我们最重要的关注点。George和我是表兄弟，所以当我们跟家族企业交流时，我们能够更有同理心，这些企业人会对我们说“你们跟我们很像”。最后，公司的财务状况非常健康，这让我们有机会和我们的投资者一同投资，并在任何可能的交易中投入更多的自有资金。我们的自有资金投入比例非常高。 

JK：作为一个投资者，你做的最令人惊讶的事是什么？

HK：在2004年之前，我们只进行私募股权投资。当我们去见一家公司的时候，第一句问候，第二句寒暄，大概在第三句话，我们就会问：“你们的公司考虑出售吗？”如果对方说：“我们对出售不感兴趣。”然后大家就都相对无语了。而现在，KKR有了更加广泛的目标市场：私募股权市场，公募股权市场以及资本市场。私募股权目前大约只占我们总业务的一半左右，剩下的则是这些进展非常好的新兴业务。目前我们已经很深入地开展信贷业务，进入房地产和对冲基金行业，这是一个长期的投入和演变过程。我们没有任何一项新业务是在一夜之间开始的，这需要大量的时间。在这个过程中，我们逐渐成为了一个可以在资本结构的上游和下游进行投资的全面方案提供者，而不仅仅是纯粹的私募股权投资者。所以我们不再有对话会以“我们公司不出售”开始或者结束，相反的，我们现在会问：“现在有什么是你们需要有，而没有的？”

JK：你们是怎样想出了现在已经成为行业标准的管理人20%分成的比例？

HK：George的父亲和我的父亲曾经工作于油气行业，当时有一个说法叫做“四分之一换三分之一”。如果我有一张合约并希望打一个井，我会去跟出资人说：“我承担25%的成本，你承担75%，未来收益你得2/3，而我拿1/3”。我们认为20%是一个和25%很接近的数字，所以我们决定了这个比例。总有人问我：“为什么你不选25%？如果是25%就会有更多分成。”但当时，我们刚刚创业，所以这确实就是我们开始的方式，后来成了行业标准。

JK：你和George有一个独一无二的合作方式，你们俩共同担任KKR的执行总裁已经30年了。为什么你们能合作得这样良好？

HK：我认为这是来自于我们的基因。我们是表兄弟，并从两岁起就认识彼此，我们一起长大，一起上大学，在暑期时一起住在纽约……等等。当你和一个人拥有共同的价值观和共同的目标，你们就能一起走的更远。我和George都只希望做对对方最好的事。我对他有深厚的感情，除了我的妻子孩子，他是我生命中最亲近的人。但是尽管如此，当我们谈论问题的时候，我们也不是总能够取得共识，这也是一件好事，我和George能够清楚的理解彼此的话，和未尽之意。比如，我能够知道他在什么地方会有问题，然后我们就会讨论这些问题。

JK：这些争论通常是什么样子的？

HK：最后的一个大的争吵是当我们7岁的时候。他想骑我的新自行车，当然我肯定想先骑。然后我们就在房子的前后追逐了起来，我撞上了一个墙角，撞破了头，缝了26针。从那以后我就决定，我们之间不要再争了… 

JK：KKR现在是一个这样知名的品牌，这对你们会是一个负担吗？

HK：这从来不是我的负担，我认为这是我的责任。每天我都会想到在我们投资的各个公司里的数十万的员工，我想到那些指望着我们的数百万的养老金受益人，我同样会想到怎样发展扩张。对于我来说，这是一个品牌的责任，一个优秀的、强有力的品牌带来的责任。 

JK：如果你能回到40年前，与40年前还在Joe and Rose餐厅正在讨论创建KKR的你和George对话，关于他们的未来你有什么想给他们的建议？

HK：当你还在32岁，刚刚创业的时候，你压根不知道你不知道什么。年轻的创业者总是无所畏惧，他们从不认为自己会失败，我对年轻人的建议是：相信自我，建立一个非常强有力的团队，并且专注于你的企业文化。同样的，如果我可以给一个人灌输一样除了诚实正直之外的品质，我希望是好奇心。因为对我来说，有好奇心的人会成为更好的投资者，和其他人资金更好的管理者。如果没有好奇心，你仅仅只是在机械地重复别人曾经做过的工作。

【参考】

1. 《新金融资本家——KKR与公司的价值创造》

2. WWW.KKR.COM

3. Henry Kravis Q&A: ‘Worry About What YouMight Lose on the Downside’ By Jason Kelly, Bloomberg Markets

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