怎样成功的组织职位评估

经常遇到客户做完价值评估，对结果仍然不满意的情况，虽然是自己参与评估的，但是觉得结果仍然差强人意，这个时候客户就容易怀疑评估工具的合理性，或者操作中顾问没有有效的引导，指导大家评估，对评估结果的处理也不尽合理。

一般而言，对评估结果不满意往往是有以下两种典型的情况，部分岗位相比而言价值序列不对，就是有个别岗位的位置偏高或者偏低，尤其是在跟自己认为相似的岗位——没有必要就没有伤害，还有一种就是排序没问题，但是差距太大，不能接受，也就是说我认可两个岗位之间有差距，但是我不觉得有那么大的差距。一般而言，这些现象是具有偶然性的，出现颠覆性的排序是非常罕见的，有经验的顾问其实都可以及时发现先并予以处理，另外还有一些不确定的可能是，例如打分的时候不够认真，或者由于打分的时候，前紧后松——评估者因为开始评价的时候，内心中是没有坐标轴的，因此，最初评价打分的时候也是在尝试着建立自己的价值感，很多体育竞赛、歌曲比赛等也有这种现象开始出场的选手会稍微吃亏，因为评委的价值轴还没建立起来，只有通过相互比赛才开始逐渐建立起自己的坐标轴，渐渐的稳定下来，后面的一致性高，前面的稍微有一些偏差，或宽松或紧凑。如果评价的岗位多，人的判断敏感性就会下降，后面的认真程度也会下降。其实从本质上而言，岗位价值评估就是对岗位进行排序，除了对岗位价值客观的认识以外，也是组织内各部门利益博弈的一个平台，毕竟认知一部分是基于客观事实，另外一部分还受到情感和视角的影响。所有主要的原因有两个，第一，如何平衡不同的部门视角和立场，降低盲目攀比的心态；第二，提高评价效率，不要搞的太疲惫。

其实这些问题也可以在评估环节上予以规避或者降低影响，大部分通过成熟工具评价出来的结果，中规中矩的组织执行的，不可能出现大面积的大偏差，本来就是带有一定的质疑心理，这就容易造成信任问题，有些客户还知微见著，善于从点及面，把整体结论推翻也是正常的。

我们一般在评估工作开展前，要做充足的准备工作，首先是评估方法，其中最重要的就是岗位梳理，挑选典型岗位或者标杆岗位，然后对岗位进行对比分类，有些客户能接受只评估标杆岗位，有些客户喜欢全评，以免到时候扯皮，其实都差不多。

前面提到过，评委在做评估的时候最开始是缺乏评判基准，因此需要试评和对比，这样才能逐渐建立起自己的评判标准，我们在做方案设计的时候，就是要帮助评委快速的建构自己的评价基准，因此，我们会把相似的岗位及差距不太大的岗位——也是那些容易被相互攀比的对象放在一堆，根据经验最好是别超过5个，一堆一评，这样我们一般建议评估人员以5个岗位为一组，一个维度一个维度的对比评估，由于有比较，他们会比较快速的识别岗位价值差异，迅速的建构自己的评判尺度，同时，会首先评估相对比较核心或者普遍认同岗位价值最高的岗位，以及价值最低的岗位，从一头一尾的评价中，大概就会了解到评估区间，这样越到后面就越准确和快捷。

第二，我们还允许评委回头修改，因为评委自己也知道自己的评价尺度啥时候紧的，啥时候松的，在有多个参照系后，更容易对岗位进行定位，而来回的调整就是修正纠偏的过程。

第三，评委分组，所有的评估都是主观意见，由于认知不同，视角的差异，对部分岗位工作和责任内涵十分不了解，也会造成评估偏差，一般我会把每组都安排前中后台部门的人员，让大家集体评议后，打一个分值，这样的好处，在这个阶段大家通过相互的交流，甚至是争论，对评估的结果达成一个共识，这样可以避免将决策矛盾上移，由高管来做决策，一般的组员也可以安排5人为宜，多了讨论效率不高，少了视角不客观，同时也可以把未来可能的矛盾前置，把意见提前充分的进行深度交流。

一般最后达成共识的，不一定是最准确的，但是一定是最合理的，最能体现平衡的，也一定是相互之间妥协的过程，因此也会容易被各方所接受。