《销售的革命》读书笔记--第2章

第2章  新采购：价值如何重新决定采购决策

“采购”的中国视角

采购：一个人或者一个组织，决定用一定数量的货币来交换一定数量的物品（可以是有形的具体物品，也可以是无形的，比如服务），在做出交换的决定前，需要获你得足够的信息，并在获得充分信息的情况下，做出交换的决定。

什么因素使得客户的购买观念发生的变化？

产品生命周期成本的转变意味着什么？

供应商数目的减少对采购有什么影响？

为什么要细分供应商？如何细分？

2.1令人困惑的客户

我们经常与客户谈到建立伙伴关系。可到下一星期，不断地向我们提及伙伴关系的那个客户，却能为了价格把你搞得筋疲力尽。首先，客户会迫使你消减成本，使每个人疯狂地去节省每一分钱的办法。然后，他们掉过头来要求更快的交货期，更多的技术支持和更好的质量。

2.2价值：困惑中的共识

客户想要的是“价值”，如今购买者考虑价值的方式发生了转变和发展，不可避免地，购买价值的观念也会变得更加复杂。

无论在业务还是消费品销售中，客户越来越看重他们的花销，他们更愿意考虑不同的选择并为获得更好的价值而付出很大的努力。

·内在价值型客户认为价值只存在于产品之中。结果，他们讲价值定义成获得他们所需要产品的最便宜、最容易的方法。

·外在价值型客户认为真正的价值存在于产品之外。因此，他们用建议、解决问题、客户定制或满足特殊或独特需求的能力来定义价值。

·战略价值型客户从与少数几个经过选择的供应商的深层战略关系中寻找一种特别的价值水平。这些不同的价值取向会对企业客户希望与其供应商建立的关系产生深远的影响。

是什么促成了价值取向的改变？

第一，环境发生许多变化。全球化、财务重组以及信息爆炸等，都对企业的决策环境造成了巨大影响，并改变了公司和消费者对成本和价值的态度。

第二，出现了新的采购概念，特别是企业采购，一些有关采购者如何制定采购决策的很有影响力的新观点正在出现。这些观点改变了买卖双方的关系，并使我们远离了“力量的均衡”和“谈判技巧”这些旧观点。

2.3新的现实塑造着采购环境

2.4消费者价值观的变化

消费者的行为已变得更加复杂，他们越来越追求价值，但价值不再只意味着低价，他们用真正的便利来抵消过高的价格。

信息来源和零售方式增多的影响

信息来源的多重性，打破了信息壁垒，消费者可以通过多种渠道了解到产品或服务的信息，使消费者更注重性能、可衡量的因素，从而能够得到更大的价值。

对于卖方，这迫使他们必须将注意力放在其产品和服务的可衡量的性能上。使他们思考销售人员及其在为客户提供同样信息时扮演的角色。由于生产商几乎不能控制客户如今所使用的信息来源，他们对销售传达给客户的信息这个由来已久的困惑显得更加多余甚至是无益的。使的传统的方法越来越没有效果。迫使他们改变销售方法，重新思考其整体的销售策略，已找出应对现今精明客户的有效方法。

新的零售方式改变了购买行为

种类杀手、会员店等

目录购买的复兴

目录购买：将建造一座房子所需的全部产品集中在一起。

电子商务的出现

互联网扩大了产品和服务以及供应商的选择范围。结果进一步促使消费者寻找更好的价值，即相同费用下更多的利益或相同利益下更少的费用。

2.5消费环境中的变化

新零售方式的出现，只是增加了零售的手段，而不是取代原有的零售方式。对消费者来说，这意味着选择增加了，而且有可能得到更好的价值。对于卖方来说，他们不能着眼于一种渠道，不能使自己失去大部分的潜在市场。对于每种类型的商店，都有他们的“价格公式”和需要。卖方必须学习如何适应这些多样化的模式以及如何管理不可避免的冲突。

供应商必须清楚消费者在价格和价值之间做出的权衡。为了成功，他们必须将资金和精力投入到客户认为真正有价值的方卖弄。在为价值创造投资时，必须在客户认为没有价值的方面严格地控制他们的成本。不能再依靠软性的差别，如企业形象和不明确“质量更优”的声明来获得成功；成功的供应商会将重点放在可衡量的硬性差别上，胜过竞争产品的客观优势。

客户成熟度的增加意味着销售队伍去传递产品的价值是远远不够的。

2.6企业采购中的变化

三种基本的采购概念：产品所有权的生命周期成本、供应商缩减以及供应商细分，已掀起了企业采购的革命，而且为与之交易的卖方开创了一个新世界。

2.7产品所有权的生命周期成本

采购者采购观念从最初成本到最终成本的转变，对卖方来说，好处：为卖方形成产品差异提供了更多的方法并避免了面对面的讨价还价，还防止了廉价的模仿产品的介入。劣处：许多卖方不习惯用这种方法去销售，这确实是一种与以往不同的销售烈性。

购买者的越成熟，就越不可能轻信那些没有行动支持的主张，华而不实的产品介绍或没有事实证明的卓越品质。他们需要并要求更多可量化的证据，以证明产品的价值远远超过产品的使用期限。他们这种要求，对那些不具备很强的分析技能或工具的销售人员形成了极大的压力。对那些仍持有“购买过程是情绪化的而非理性化的”“在销售中，最重要的成功因素是个人魅力和良好关系”的人来说，成熟的采购将是更大的挑战。

2.8混乱采购的代价

需求方面说明书（RFP）供应商提交有竞争力的报价。

采购者，从一开始鼓励竞争，开展竞争投标的活动，“鸡蛋不要放到一个篮子里”，到质疑传统的竞争投标，产生了隐形的而且往往是超额的成本。与这些卖方维持关系的费用远远超过了通过竞争节省下来的费用。等各项买卖双方的各项成本，最终，留下的只是客户支付最后的账单。

在受价值驱动的世界，费用高昂的投标过程再也不能引起他们的兴趣。

2.9逐渐减少供应商

管理一群供应商以及过分看重从价格中榨出每一毛钱的做法，使他们正在失去实施“持续改善”方案的可能性，而这个方案能从整个系统中除去不必要的成本。（管理供应商的成本、竞争的成本、但也提高了赌注，能享受到更好的服务）

减少供应商的基础：采购商能从被选择的供应商那里得到持续的改善和成本的降低，以及管理供应商费用的下降。

即使供应商赢得了这样的地位，也还没有到放松的时候，因为保持业务的马拉松才刚刚开始。不代表可以向采购商漫天要价。

在过去，赢得竞争，成为唯一的或更好的供应商也就赢得了稳定的未来。而现在这只意味着在寻找不断创造更多价值以及证明自己应被列入这种特殊关系的艰辛之路上，迈出了第一步。

2.10细分供应商

细分在此的新意是，采购者从营销学中重拾这个概念，并亲自用它重新思考在不同产品种类间销售的方法。这种做法往往对卖方不利。

·相似产品的替代性及可获得性。这个因素用来评价客户得到替代品的难易程度，以替代品的成本和获得的难易度来衡量。

·供应商产品的战略重要性。这个因素用来评价产品的相对重要性，可用战略或成本重要性来衡量。

基础结构：采购者应主要关心那些事关重大的产品或那些占公司成本很大比例的产品，而不要过分关注那些与最终成本或战略地位无关的产品。对于那些能够提供独特产品或性能的供应商，采购者的态度要有别于那些提供容易被取代的产品的供应商。

选购象限：

这个象限里的产品通常是容易获得、容易被替代的，既没有战略重要性，也不会在成本结构中占很大比重。

办公用品或标准化产品、低成本零件或至少有几家供应商能够提供的产品也都属于这个象限。

特点：单个产品的成本不高，甚至将所有产品的成本加在一起也不会很高。

选购这类产品有重要的意义，有必要为得到价格满意的产品而在市场上四处寻找，并在找到这个产品时就将它买下。但不要为得到很小的变化，去浪费许多的采购时间、精力或财力。不值得为这些产品去“游戏市场”，没必要判断何时要备货以及何时要等待购买。不可能存在当价格下降时，因没有储存办公用品而停业的事。

越来越多的情况：采购部门向处于这个象限中的供应商施加压力，会因为，会因存在价格更低的替代品而结束长期建立起来的关系，以及砍掉用于管理这种关系所使用的一些采购资源。

越来越多的供应商面对这种情况，采购商不会花过多的时间在这样的供应商身上，且会不断地寻找更便宜或更便宜的替代品。

在这种环境下，迫使供应商去寻找不靠销售技巧或最新的销售想法，成功的供应商已创造出适应购买者新观念的独到的销售方法。

“利用”象限

产品很重要，但购买者在谈判中仍处于有力地位。潜在供应商很容易被替代。一些重要的原料、设备、大宗产品的包装会落在这个象限里。购买的方法与其在“选购”象限中使用的方法相同，如价格方面以及能形成真正差异和取得企业长期成功的单独或整体采购。为达成一笔好的交易有利于市场条件确定采购时间，是值得投入很多时间和注意力的。

对采购商来说，应将“利用”这个观念牢记于心。在这个象限里，采购商确实让供应商为得到业务而竞争。在该象限的产品中，虽然重要，但却容易被替代，而且至少有几个能满足采购者需求的合格的供应商。所以，采购商能够利用他们有利的谈判地位。

这并不是说采购商能反复更换供应商。精明的采购商再不能肯定供应商得到业务后会将最好的价值提供给客户的情况下，越来越不愿意将生意交到供应商手中。该象限产品的经济效益是形成供应商合并趋势的主要动力。将更高的采购量交给更少的供应商，是采购部门用来执行利用策略的简单易行的方法。通常，这个象限中产品的购买者是交易型购买者，他们受产品内在价值的驱使，而且不重现销售人员或供应商组织从产品之外创造新价值的能力。

卖方希望和采购商建立新的关系，但精明的采购商不可能受到他们的左右。这个象限购买者的部分优势是他们能让供应商相互竞争，并让他们让出一部分原本属于他们的利润。没有那个采购商会对与供应商建立深层关系感兴趣，除非供应商的价格正合他们的心意。只有当供应商认识到该象限产品的购买者是内在价值型购买者，他们对价格——价值的判断非常准确而且更注重可计量的价值时，供应商才会取得成功。

“经营风险”象限

采购商认识到他们的讨价回价能力有限，而这些产品又不具有战略重要性，或者它们在成本结构中所占比重不大。结果，他们被认为不值得投入太多的时间或过分关注。属于这个象限的产品是一些诸如特殊化学产品或专业设备的产品，他们并不是公司的核心产品。

由于替代品或能够提供这些产品的供应商数量有限，采购商准备在采购过程中投入更多的时间和精力。会花一些时间会见潜在的供应商。可能欢迎诸如销售人员提供的建议、客户定制方案以及特殊服务等外在价值。

对采购商来说，使产品落入这一象限的独特性意味着不可能轻易地找到替代品。但会很快将替代品研究一番，以保证没有不必要的花费。

在这个象限里，精明的卖方会仔细研究他们提供的相对价值，并确信他们的定价和服务不会与竞争者的产品相差太远。这是一个对卖方有利的象限位置，能使他们进行顾问型销售，而且成功的竞争者会尽力留在这个象限中。极力保持其产品的特性并尽量留在这个领域，以使购买者认识到积极寻找替代供应商的努力是不值得的。

“合作”象限

这个象限的产品和服务具有重要使命，无论是战略上还是成本上的原因，他们对采购者的成功都至关重要。供应商还拥有独特、不易被替代的产品。高端的计算机芯片可能会属于这个象限。这些产品具有明显的差异，而且由于供应商数量有限，购买者会愿意甚至渴望与相关的供应商建立合作关系。

有时，卖方认为是很好的一笔生意，在卖方看来却是一笔不能再糟的生意。

“合作”象限是一个有最大优势而且卖方可以加以利用的象限，他提供市场地位和利润的唯一机会。除了管理合作关系存在困难外，这种销售方法往往还限制了供应商与其他客户交易的灵活性。这种销售方法也许只是进行了不必要却昂贵的、从卖方到买方的价值转移。

不要贸然达成对客户明显有利的合作协议。因为一旦如此，可能会限制他们的选择以及获得价值的机会。