真实面对面，要做接地气的绩效管理

许多HR认为做绩效考核，HR主要精力应放在协助业务部门定好员工绩效计划，到期进行考评核算，而在绩效考核结束后的绩效面谈环节是业务主管和员工之间的事，HR只需要确认结果就好了。而有的HR却认为绩效沟通，HR应在场，由员工领导、HR与员工三方进行面谈沟通。

那么各位HR，你觉得对于绩效面谈环节，HR应怎么做呢？

绩效面谈，作为绩效管理闭环的重要部分，HR能够不参与吗？当然不行。做人力资源工作，要与员工沟通，要接地气，绩效沟通是不可多得的好机会。

那，HR在绩效面谈环节，应该怎么做呢？

要回到这个问题，我们就必须要清楚绩效面谈在绩效管理中的地位、绩效面谈的目的及作用。绩效面谈的地位

从上图的闭环结构，可以看出，绩效沟通（绩效反馈与改进）是一个承上启下的工作，对后一轮的绩效管理影响非常大。

绩效沟通的目的：

清晰目标与过程的差距，及时发现问题。及时变更目标和工作任务，保证工作过程的动态和有效性。持续不断的绩效沟通是管理者和员工的共同需要。

绩效沟通的作用：

1、对于管理人员来说，通过绩效沟通，有以下几点意义：

可以帮助下属提升能力。能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确。能客观公正地评价员工的工作业绩。能提高员工的参与感、工作积极性和满意度。能提升员工的被尊重感，激发员工的工作热情。

2、对员工来说，通过绩效沟通，有以下几点意义：

能通过有效的沟通发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向。沟通是双方进行情感和工作交流的契机，是员工表达自己工作感受的重要时机。

绩效沟通的操作注意事项：

绩效沟通的流程管理分工。

绩效沟通的流程由人力资源部统一拟定，但在具体的操作的时候，根据企业规模的大小以及人力资源部人员的数量，来确定流程操作的具体管理。如果企业规模不大，人力资源部的人员应当全部跟进所有部门的绩效流程管理、如果企业规模大，人力资源部的人员跟进部分核心部门或者岗位的流程管理。绩效沟通的对象。

对于各部门内部而言，绩效沟通，应当是部门领导和全员的沟通。可以根据绩效的排名和部分的人员机构，采取一对一沟通或者一对多沟通（绩效相仿的几个人一起）。

对于人力资源部而言，如果部门人数不多的，应当跟进参与所有人员的绩效沟通；如果部门人数较多，人力资源部的人员跟进绩效高和低的人员的沟通情况，抓两头和抓核心。绩效沟通的时间和环境。

绩效沟通，要在绩效考评结果出来后的几天内，及时做好沟通，避免员工对绩效考评结果有意见又得不到及时的反馈，从而带来负面的效果。

绩效沟通，尽可能安排在独立的空间进行，不要被打扰。不管是一对一，还是一对多，都尽可能安排一个轻松的沟通环境，不要有压力感和谈判的感觉，要切实做到用心沟通，充分沟通。绩效沟通的内容。

绩效沟通，是发生在绩效考评后，沟通的内容围绕绩效考评的情况进行。

对绩效好的员工，要给予及时的肯定，并总结其高绩效的原因，尽可能固化成经验，让团队学习；同时，鼓励其在下一轮的绩效管理里面，冲刺更高的绩效目标；也鼓励其多帮助其他员工，改善团队的绩效。

对绩效不好的员工，要和他一起找出影响绩效的原因，寻找改进的发方法，拟定改进的计划，帮助其在下一轮的绩效循环中，有更好的业绩出现。如有个人不适合改岗位的，人力资源部要今早作出调整的安排。

对绩效中间的员工，在给予一定的肯定的同时，同样要认真了解其岗位上的问题，辅助其进行改进。

绩效沟通的内容，要形成沟通纪要。绩效沟通结果的运用。

根据绩效沟通估计要的内容，结合岗位上人员的特点，在新一轮的绩效指标的框架下，形成每个岗位，每个人的新的绩效考核标准，在下一个绩效管理循环中应用。要确保个人绩效与企业绩效的一致性。

这一项工作，人力资源部一定要做细做实，确保绩效指标总体是跟企业发展的上升趋势一致。

总之，绩效面谈是绩效管理中，考核方和被考核方，能够用心交流的环节，是能够注入感情的环节，是能够促进人性化管理的环节。跟冷冰冰的考评指标、考评表格、考评分数相比，绩效沟通才能够让员工感受到企业的关怀和帮助。同时，也是人力资源部参与业务部门管理，能够切实和员工接触、较为全面了解员工的好机会。

公众号：人力资源运营者联盟