太神奇！KSF薪酬绩效模式，怎么样帮助企业提高人效、激励员工！
导读：
随着现经济的快速发展，很多的企业都遇到了瓶颈，苦苦追求了好多的管理，一下子跟不上时代的步伐了，老板四处寻找突破，各种各样的培训应用而生，当然其中不妨有些浑水摸鱼的，把原本就乌烟瘴气的培训行业，给搅动的跟不安宁。
不过随着信息时代的发展高峰到来，现在越来越信息化，大数据、蜂窝等等陌生的词语，进入了老板们的耳中，有着这些信息的支持，老板们也能从这些杂乱的信息中，分辨出来，那些是真正有效的管理学习。
一个企业的老板，如果不懂管理 有情可原，如果不爱学习，那么注定带领企业走不长远！
今天老师就给大家分享一下KSF薪酬绩效模式，如何设计，如何操作，如何帮助企业提高人效、激励员工！
首先我们对KSF薪酬模式设计做个了结：
1、大弹性、宽幅：
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：
·员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
·企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
·相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：
在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。
·员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。
·而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。
·所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：
管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。
管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
KSF薪酬设计步骤
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三部：指标和薪酬融合（设置好权重和激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资，需要注意，不要把所有指标平均分配工资，要挑重点。
第四部：历史数据支持
去年全年营业额多少？月营业额？平均利润，毛利率，员工流失率，成本费用率等。
第五步：选定平衡点
企业和员工都能接受的平衡点，要以历史数据为支持参考。
第六部：测算套算
依据历史数据，选好平衡点把选好的岗位指标，个分配不同比例工资额。
实操案例分析：
这是一个人事主管的KSF薪酬设计表：
1、选取了7个岗位K指标
2、这几个指标在工资中的占比
3、设置平衡点为595万，每个指标对应平衡点要求
4、保健线：达标595万销售额的话，工资全发（1、每超过销售额5000元，就奖励1.4元）；激励线：销售额达到714万，每多目标5000元，奖励2.4元。如果销售少于595万，没下降5000元就少发0.7元。
每个K指标都对应着相应的平衡点和核算要求，比如招聘，没 多招一个人多发50元，没减少一人少发26元等。详细的数据都是体现在表内的。
所以KSF薪酬绩效是一个科学的模式，它要求有数据的支持的。
我们总结12个字就是：数据说话，结果导向，效果付费。
案例分享：
黄老板是一家公司的董事长，今年公司的业绩同比增长幅度微乎其微，但同行都是两位数的增长，业务部门不给力，一些业务员工作状态很不好，但也不肯去努力提高，甚至还有离职念头；还有一些老业务员客户相对稳定，收入也比较稳定，业务员安于现状，没有动力开发新客户。自己亲自抓一抓稍见效果，但自己还有其他事情要去做，所以倍感烦恼。
业务部门是公司的核心部门，如何让业务员保持持续的动力去开发客户，提高业绩，对公司来特别重要。今天和大家分享一下如何设计激励模式，让业务员有动力持续努力提高业绩，并愿意死心塌地跟着公司干。
我们看下黄老板的工资怎么发的：业绩提成分级，从低到高。
点评：这样的设计有哪些漏洞和问题？
有的业务员因为达不到高业绩指标，提成点数很低，内心存有诸多不满，萌生离职念头。
为了达到更高业务级别，有的销售员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。
有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月。
有的业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业绩。
说明：在设计分配机制上，不要让员工有漏洞可钻，人性是经不起考验的，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础。
这就是弊端，如果使用KSF薪酬绩效模式来设计：
解决方案：
一、入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
二、入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
三、入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
写在最后：
企业给员工加薪是必然的趋势，最好的企业应该要主动给员工加薪，最好的方式就参照第一条、第二条标准，也就是凭更好的绩效结果和做更多工作来加薪。
现在的员工对企业要求只会越来越高，但现在员工的创造力也是最强大的，谁能激发员工的创造力，谁就是最后的赢家，要想成为赢家，你的机制首先要遵循人性、顺应人心！
对此，您有更好的建议和看法？ 欢迎评论、交流（请留下你的足迹）欢迎添加下面，小编个人号保持更紧密交流
运营作者｜曾老师 （zwwjx168)
职位｜咨询师
