做大B 产品业务与普通To B有哪些差异？

上家公司主要做中小B 业务，通常成单周期很快，产品或业务的能够很快得到验证。当时有些业务与销售一起见客户，见完客户后，销售沟通要降低预期不会很快落地，沟通后才知道负责KA客户的销售人员一般成单周期以年计，2-3年能签单都是正常节奏。这时候深刻感受到了大B与普通To B的巨大差异，本篇探讨下，做大B产品业务与普通To B的差异。

决策与执行分离

做To B业务一般都会有决策者与执行者分离的情况，即实际使用产品的人员与有采购决定权的人员是不同的，所以需要同时满足决策者与执行者的不同层次需求。

做大B 产品业务也有决策与执行分离的基本特征，但相对于中小B主要体现在内部决策流程长、决策慢的特点，而中小B SaaS通常来讲具有流程短和决策快。通常大B业务往往需要较长时间前期论证和可行性调研，对于供应商来讲，此时介入优势是可以引导和影响客户，却不可避免需要更多前期投入和面临更多不确定性。

早年与一位销售一起打一个媒体的单子，销售很早引入产研支持沟通需求，但始终在客户执行层层面被动应对客户挑剔的点，始终没有突破和接触决策层，不清楚决策层的需求和关注点，被动应对友商铺垫的标准，导致始终处于被动局面，无法成单。

之后工作中，也遇到过为了降低大B投入，希望按照中小B SaaS方式做业务，即只去一次，有机会就做，没有机会就不再跟进。大B重客户经营，中小B侧重标准服务，显然这种拿做SaaS方式做大B很快就出了问题，客户没有感觉被重视，最终也无法成单，对应售前人员也被毕业。

决策与执行分离的另外一层特点是，大B内部不同部门话语权与可控预算空间也大不相同。通常来讲，上级部门or 业务部门话语权和可控预算较多，一些三方职能支撑单位话语权和可控预算就相对有限。例如一些单位省级单位比地市单位话语权大、预算也多，省级业务核心部门比职能部门话语权大、预算多。因此同样做产品或业务，面向话语权大和预算多的部门或单位可以少走很多弯路。

项目推进流程

不管大B 或中小B，一般对外采购都会经历：确认需求、形成标准、答疑解惑、实施落地几个大的阶段。大B与中小B不同的是，每个流程都会更加重决策和注重流程合规。每个阶段通常数月到数年不等，通常论证一个需求，1-2年也是常见节奏。

流程标准有时间长的问题，好的一方面方便识别不同阶段，并针对不同阶段需要解决的问题采取相应对策。因此大B销售通常培养成本较高，但一旦培养出来，往往更加容易形成标准打法，相比中小B销售更具职业壁垒。

针对确认需求阶段，此时进入，有利于引导客户朝着有利于己方的方向形成标准，同时与客户形成利益共同体，从而早早形成对项目的控制。

针对形成标准阶段，此时进入，仍需要基于客户需求，引导形成利于己方的标准，如果客户已经被友商引导，应该努力找出问题，影响和修改标准，从而变被动为主动。

实践中，有相当客户担心被厂商忽悠，通常会引入外部专家帮着把关，外部专家往往是三方职能部门或企业外专业人才，客户关注业务和实施落地，外部专业则从技术专业角度，评估厂商方案可行性与竞争力。在外部专家面向，一些过度承诺或吹牛的玩法就容易被拆穿。

对于中小B来讲，通常就不会有以上这么「正式」的流程和过程，通常来讲，一线有需求，领导审批即完成采购，虽然也有各阶段流程，但往往这些流程不会非常正式甚至是隐性的不会体现出来。

客户价值评估

To B标准客户打法是「挟天子令诸侯」拿下标杆客户，一打一大片。对于大B来讲更具有类似特征，大B一般代表着大组织，组织中的执行者与决策者对外采购，往往意味着机遇与挑战：采购和实施顺利，大概率意味着升职加薪；采购或实施失败，则意味着在组织内发展受阻或前途黯淡。因此大B客户相比于中小B客户更加看重采购成败，更加看重供应商的成功经验。

做大B业务，即便有成熟产品或案例，客户也会希望做概念验证（PoC），从而降低落地风险。这往往给供应商带来沉重负担，因为这代表着售前之外的实际投入，因此有必要针对大B评估客户价值，并针对客户价值大小决定投入的资源。

一个客户的价值归根结底归结为商业价值。商业价值又分为长期价值和短期价值。短期价值主要体现在短期收入多，长期价值主要体现在长期来看有望带来更多收入，不管是单客户可以做更多收入，还是做标杆引领更多成单。

不难评估，有标杆引领作用的客户不管当前单子大小，都值得投入。对于非标杆价值客户，单子大值得投入，单子小就要谨慎投入。在资源有限的前提下，这样划分客户价值，更有利于资源整体优化配置。

客户需求

针对大B客户需求，有组织客观需求。往往在大B项目早期进入，客户还没有明确需求，推销产品是没有意义的。此时最迫切的通过调研，引导客户认识到需求的迫切性，将隐性需求转化为显性需求，从而进一步推进。有明确需求时进入，往往会遇到竞争对手也进入或者占据领先，此时更多需要引导唤起客户需求向己方优势方向。

除了组织需求外，也需要更加关注从决策层到执行层各人员作为个人的诉求。组织由人构成，每个人有马斯洛需求层次理论中的各个需求层次的需求，需要识别不同层级的需求，并从需求出发，针对性采取措施。

大B客户群体往往不如中小B多，销售机会也更少，就更需要提升成单率。在解决需求同时，恰当时机安排双方高层交流是赢得决策者支持的捷径。在大B客户经营过程中，客户高层人事变动往往也会带来合作上的变化风险。

关于作者：

小乐帝，一线AI产品经理、简书科技优秀作者、产品经理读书会创始人。

「产品经理读书会」

专注于爱读书爱思考的产品人提供读书推荐、产品思考、以书会友的环境