新东方案例分析

挑战一：组织模式改变：如何兼顾标准化和地方化？集团和分校如何良性互动？

集团标准化的价值在于新东方的品牌优势锚定以及科学的教育方式可以高效的落地，而地方差异化可以带来更加符合当地需求的产品。随着组织机构的日益庞大，经营业绩的持续上涨，企业的产品、渠道、促销、价格、服务的策略都会由最开始的全国一盘棋转变为一地一策，而要想设计和落地好一地一策，就需要有强大的集团管控能力和优秀的分校落地能力。

整体策略采用由集团中高层设计统一策略，并设定策略执行的底线标准，分校在统一策略上基础可以结合当地实情进行调整，分校策略需要由总部审核过后才可落地执行。具体策略如下

一、强人力。

1、识别最优秀的人在集团做统一策略。

2、加强集团与分校的人力互动，打通组织内人才流动机制。从各分校识别优秀人才进入集团，集团人才不定期下放分校实践，以确保制定策略的人既有集团视角又有落地意识。

3、高管晋升通路中加入分校实践经验要求，以牵引有晋升意识的优秀人才对集团的向往。

二、弱组织。

1、建立弱矩阵组织，由分校全权负责当地的经营结果并行使经营权。集团对分校仅有支持和辅导职责，无绩效考核职权，集团以服务的心态为分校提供策略，并以职能的角色为分校各基层管理者提供实践辅导，以加强分校的主动寻求找机会、寻求创新的意识和能力。

2、加大分校策略评审力度，每年统一做策略并由集团审核，每季度策略集中大审，每月策略报备集团。

3、集团重点加强新媒体营销，强化品牌力量。

三、改考核。

1、将分校对策略的满意度纳入集团绩效考核，督促集团制定优秀且可落地的整体策略。

2、分校绩效与当地学生满意度及当年经营指标强挂钩。

3、将分校人才输出、策略优化落地、渠道创新等单独设立奖项，并纳入分校校长考核。

由强人力、弱组织、改考核三大策略来确保集团的策略质量提升，分校的创新意识加强，且策略落地有保障，同时建立起人才的健康流转。

挑战二：人才缺失问题

教育的非标准化使得人才在企业成败中起到了核心作用，而企业要想拓张就需要解决从非标准化到标准化的转变，以及标准化的效率提升。

良禽择木而栖，在任何一个企业、任何一个时代都避免不了的

挑战三：互联网教育平台建设

新技术环境下的产品解决方案，且要优于竞争对手。竞争策略