业务架构金三角

Paul Leinwand和Joachim Rotering在他们的文章“如何在战略和执行上都出类拔萃？”（哈佛商业评论，2017年11月）中指出，要缩小战略与执行之间的差距需要正确把握三个方面，并给了我们一些不错的反思问题：

1. 制定战略

当你在应对干扰的时候，你是在用自己的优势塑造你周围的世界，还是在等待改变的发生，从而遵守别人的规则？

在制定战略的过程中，您是在使用“构建战略，然后考虑执行”这一经典方法，还是在问自己“您是否具备执行战略所需的能力？”？

你是否非常清楚你是如何以其他人所不具备的方式为客户增加价值，以及使你能够在价值主张上出类拔萃的具体能力？

2. 将战略转化为日常工作

你是否努力贯彻你的决定？你需要非常清楚战略是什么，以及成功所需的条件，并将其进行沟通，以便组织中的每个人都明白他们应该做什么。

是否有可见的计划（例如特定的新技术、新流程或培训计划）来构建您的组织在战略上取胜所需的关键能力？

你是否在战略和预算过程之间建立了具体的联系，以便将资金重新分配到最重要的地方？你是否有将战略转化为个人目标和对管理者和员工的奖励的机制？

3. 执行战略

你是否每天都在激励员工，了解他们所做的与你所关注的重要战略杠杆之间的联系？

你是否能让员工跨组织的竖井一起工作，以应对让公司获胜的跨职能挑战？

您是否不仅要跟踪自己的绩效，还要跟踪您如何构建和扩展那些使您能够以其他人无法实现的方式为客户创造价值的关键能力？

您的管理团队是否参与到您如何执行战略中，而不仅仅是通过衡量结果，而是通过不断挑战组织并支持它提高其关键能力？你是否为你的团队设定了足够高的目标来完成他们需要完成的任务，以及在什么时候？

我们相信公司的战略执行力是巨大的。能够同时成为远见者和经营者，并在这两种思维模式之间转换的领导者，才是能够将其组织转变为超级竞争对手的领导者。

根据《BIZBOK®指南》，“业务架构代表了以下方面的整体、多维业务视图：能力、端到端价值交付、信息和组织，以及这些业务视图和战略、产品、政策、举措和利益相关者之间的关系。” 换句话说，业务架构主要涉及战略到执行过程中事物之间的相互关系，这使其非常适合用作解决上述问题的基础。

在业务架构思维和框架公开课中，我们讲到的业务架构框架的核心是业务架构金三角

它是一个基本框架，包括三个主要组成部分：

商业动机（如愿景、使命等）

为什么存在？

要实现什么目标？

达成未来目标的路标是什么？

商业模式（如价值主张、客户群、合作伙伴等）

为谁提供什么价值？

如何创造、交付价值？

业务执行（如能力、流程、IT等）

我们能做什么？

我们怎么做？

商业动机、商业模式和业务执行不应被认为是相互独立的。相比之下，管理一个部分至少需要考虑其他部分，它们之间的关系可以用带有数字的连线表示如下：

商业模式的当前状态，例如，包括所提供的产品和目标客户群体，为（重新）开发商业动机设定了上下文；。此外还可以分析业务执行的当前状态（业务能力级别），以确定优劣势，从而为商业动机的发展提供信息。

一旦根据输入确定了战略选项，就可以评估它们对商业模式的任何影响，进而评估它们对当前状态下的业务执行的影响。

一旦做出了战略选择，新的商业动机就会转化为to-be商业模式，而商业模式的未来状态又决定了业务执行的未来状态。

从商业模式的执行情况来看，可能无法充分地分析商业模式的执行情况。在这种情况下，可能需要确定战略来定义业务执行中的更改，以正确实现当前的商业模式，而当前商业模式本身将保持不变。此外，可能还有一些不一定会影响商业模式的进一步战略，但可能会直接影响执行水平（如控制系统、领导、激励、组织结构、提高员工满意度的变化），以优化和维持商业模式的实现。