找到绩效指标，业绩提升的方向，就要开始找差距的部份。

正差距：潜在的提升点  (可以询问明星员工你有哪些事情该做而未做，不该做而做了的)
零差距：实际与预期的绩效是相等的
负差距：通常是绩效差距的提升点

案例 P56-57，可视化的表单

差距分析两件事
1.找到差距的地方在哪里
2.定义需要改进的绩效指标

找到指标，不管是量化或不能量化的，都可以进行描述。

工具24(p153)：绩效差距分析工作表。
1.确定问题：你是怎么知道问题存在、背景是什么、有什么证据表现证明问题存在
2.发现绩效问题：应该做而未做；不应当做而做的(找到行为差距)
3.确定绩效/操作缺陷：期望达到的绩效(行为、环境、层级)

相关分析内容都是以行为为主，但表单内容也可以改变为结果型。需要透过与访谈一起结合，可以把过程指标与结果指标一起梳理出来。

明星员工分析,p51

为什么选明星员工
1.具有承上启下的作用。
承上：明星员工所做的行为，一般就是标杆行为与绩效水平。
启下：通过对明星员工的分析，他可以告诉你影响因素是什么。
2.找到绩效差距，并且给之后的绩效做起发。
3.搜集明星员工主要因为他能够增加绩效分析的效率，他们配合度高，且代表性强。

如果找不到明星员工，并不带表不能做，能找相应的高管。

确定明星员工的标准      工具23(152)：确定明星员工

1.明星员工是业绩最好的5-10%的人
2.人品好，可以起到榜样的力量
3.最好在职超过一年

高效员工表现 影响因素分析 p52

从访谈中的数据描述中，进行假设性验证，看看有没有大家提到的内容，一条一条的进行验。

根源分析

p54如何寻找根源
p55绩效分析的方法
工具25(p155)：绩效问题根源分析表
可视化展示根源分析(p56)，透过立场分析，将理想状况与现况的影响因素，用可视化的方式呈现

与ATD的模型对比：基于行为主义推导出的模型
1.流程：对工作流程的描述 
2.信息：清晰地绩效指导 、经常地反馈、客户的需求
3.知识：知识、技能
4.物理资源：环境支持、资源、工具
5.结构：任务安排、身体状况、适应能力、员工筛选
6.动机：激励/动机

根源是影响因素的子集。

我们影响绩效表现的可能有内部/外部，但是根源原因只能从内部找，因为外部环境影响不了。

影响关系有两种
1.并联：选出占比最大的
2.串联：找出最根本的原因

教育主义的四代：
1.行为主义：Skinner (有名的实验：巴普洛夫的狗)
2.认知主义：加涅
3.建构主义：Merill、皮亚杰
4.研究设计：

行为主义 建构主义

怎么让狗流口水：
刺激(信息/技能)→工具载具(工具/支持手段)→铃铛强化(激励/动机)

绩效优先级排序

绩效改进：一般选择1~2个根本原因进行改进

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实际案例参考

个人分析、团队流程分析、组织分析

影响原因分析

现象→根本原因→改进措施

团队绩效差距分类 团队绩效根本原因分析 组织层面的绩效原因

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PART8：选择绩效改进方案

绩效改进方案的扒类内容，p63-67

增进健康可以间接影响绩效。

一般绩效改进要几种改进策略打包进行实施。

这三项解决方案(提高知识和技能、激励制度、流程再造)，能够解决70%的绩效问题。

整个绩效改进的过程就像问诊
→会先预约
→出现表面问题(头痛)
→收集数据(进行全身体检)
→差距分析(医生开始分析你跟正常人的差距是什么)
→差距出现之后开始找影响原因(可能是病理性病毒引起、或感冒)
→找到根本原因
→提供解决方案(开药方)，咨询公司做或自己处理
→绩效改进实施(服药)
→绩效评估(到院复查)

选择流程 , p68

不是所有方案都要做，

评估并选择绩效改进方案：p69
经过筛选从有效性、经济性、可行性、可接受性、个人可接受性

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绩效改进方案案例

这个方案足够敲打内部进行改善了。

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PART9：绩效改进方案实施、管理与评估

注意变革曲线，你只要做绩效改进，

刚开始业绩水平一定会下滑，在经过一段时间之后，才能开始上升

变革阶段与应对措施

工具28(p159)：变革管理计划表，把阻碍因素考虑或排除
人只会抵制自己不认可的变革，为了让人认可变革，要做的跟广告公司一样。

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案例：把培训项目做成人才培养项目

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PART10：个人发展计划