《团队协作的5大障碍》：如何突破障碍，建立更加高效的团队？

原创 精进学思行 精进学思行 今天

本周有一个新的同事加入了我们团队，按照惯例，我们一起聚，给他接风。

这是我们一种常规的团建方式，虽然吃饭喝酒很俗，但是我很喜欢这个过程，不是因为我很喜欢喝酒，而是因为这个时候，大家可以在微醺状态，谈论一些工作之外的话题，无论是国际局势还是人生大事，这都能加深彼此的了解和感情。

而且，今年这种活动的频次要高于以往， 我能感到大家的协作状态也优于以往，不知道这两者之间是否有因果关系。

不过，一直有个问题困扰我：如何让我所在的团队，能够更加高效地协作？

这促使我阅读相关的主题书籍，并尽可能进行应用，本周我阅读了帕特里克.兰西奥尼的《团队协作的五大障碍》，本文是我的学习心得，如果你也面临相同的问题，希望对你也有启发。

这本书的结构很巧妙，书的前半部分（大约60%）篇幅介绍了一个虚拟的管理故事，后面的40%的内容，重点介绍了标题当中提到的五大障碍，并给出了解决方法。

虚拟的故事介绍的是一个叫凯瑟琳的CEO，克服了管理层团队协作的五大障碍，带领公司再创佳绩的故事。

在故事中，陷入困境的公司叫”决策科技有限公司”，算是一家高科技公司，这个公司大概有两三百人，有比较好的技术，丰富的资金以及经验丰富的管理团队，但目前公司的业绩一直不好，明显落后于两个竞争对手，于是董事会聘请了凯瑟琳来掌舵，她之前并没有掌管过高科技公司，只负责运营过一些比较低端的公司。

当凯瑟琳进入公司后，通过观察，她发现公司的主要问题是管理团队存在协作障碍，所以，凯瑟琳决定打破这五大障碍，重建高效的协作关系，故事的结尾，她当然做到了。

这个故事虽然是一个虚构的故事，而且故事的主角主要是公司的高管团队，但书中提到的5大障碍，我发现在我所在的团队也存在，所以书中的做法对我也有启发，我会按照五种障碍的顺序，从障碍表现、解决建议以及我个人的经历上进行介绍。

这五种障碍分别是缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任和无视结果，而且这五点是层层递进，相互关联的。比如信任，它是团队协作的基础，只有当大家彼此相互信任了，才不会担心冲突是对自己的挑战、进而能够集体做出好决策，进而全情投入，创造好结果。

1 障碍1：缺乏信任

1.1 障碍的对比表现

书中列举了缺乏信任和充满信任团队的各自表现，这种对比不仅让让我们直观理解了信任的含义，其实也是给我们提供了一个很好的自检清单。

1.2 如何建立信任？

对于建立信任，书中给出了多条建议，我影响深刻的有3条：个人背景介绍、成员工作效率讨论、个性及行为特点测试。

①个人背景介绍

这个方法看似简单，但我个人觉得很有效，书中建议可以设置一些不太敏感的话题，比如：家乡是哪里的？第一份工作是什么?家里有几个小孩? 有什么童年爱好？经历过什么样的挫折？这些问题能够快速建立彼此信任，发现原来彼此都是有故事的人。

这些看似不起眼的问题，即使大家工作很长时间，未必知道，在我们这周聚会的时候，我们也进行过一个尝试，比如大家聊一下自己是来自哪里的，这一年中，除了工作之外，对自己最重大的事情是什么，通过这种介绍，发现原来我们对自己身边的人，原来没那么了解。

②成员工作效率（成效）讨论

这个是比较进阶的，我在年底的沟通中，和部分同事聊过，比如我会问对方，在这一年当中，你觉得自己哪些方面做的不错，哪些地方还需要改进。而书中提到的成员工作效率讨论则是更加公开的， 也就是大家坐在一起，需要彼此指出对方为团队做出的贡献，以及需要改进的地方。

③个性及行为特点测试

书中推荐MIBT测试，这个测试我自己做过，其实我觉得它更深入想表达的是，我们需要成员了解彼此的性格特点、能力的长板和短板，这么做的目的是减少大家的隔阂，从而更加容易体谅和接受彼此。

在这个地方，对于团队领导者的也有2个具体的要求，一方面是团队的领导者首先要敢于去承认自己的不足和缺点，因为只有当你这样做了示范，成员才会更加打开；另一方面，领导需要承诺，当大家谈到各自不足和缺点的时候，不会因此而产生不利的影响，比如绩效考评。

2 障碍2：惧怕冲突

一旦建立起信任，就有了基础，可以去克服下一个障碍，也就是惧怕冲突，为什么人们会惧怕冲突？因为当缺乏信任时，冲突肯能带来伤害，一旦有信任，我更愿意相信，我们的冲突，你不是针对我这个人，而是为了团队的目标，特别当这个冲突是具有建设性的时候。

什么是冲突的建设性?就是大家为了达成一个共同的目标，有不同的想法，这时的冲突，能帮大家扩大共识，让信息更加充分交流，有利于做出更加正确的决策和判断。

2.1 障碍的对比表现

对于冲突，惧怕和拥抱的团队表现如下：

2.2 解决障碍的方法

对于”惧怕冲突”这个障碍，我们如何去克服呢?书中给出的建议是：挖掘争论性话题以及时时提醒。

挖掘具有争论性的话题，就是要敢于把敏感话题放到台面上讲，而且讨论要基于客观性，并且一旦出现了烦躁和不愿意讨论的时候，一定要有人提醒继续讨论下去。

我自己在前不久一个负面的案例，我们的同事在和其它部门合作中，工作中有些不满，而且时候看来的确不合理，但是为了维持部门合作关系，我们没有把明显的冲突放在台面上，最后导致其中一个同事长时间压抑不满，最后选择了离开。

现在想来，当时如果勇于面对这种冲突，把问题放在台面上讨论，没准会好很多。

3 障碍3：欠缺投入

3.1 障碍表现

欠缺投入，从字面上理解，好像说的是工作时间投入不够，但我理解核心是:目标和重点是否突出？决策是否高效？行动是否有力，并能灵活调整？从下面的对比中我们就能发现这点：

3.2 解决方法

为什么大家会欠缺投入？书中提到两个主要原因：①追求绝对的一致；②追求绝对的有把握。

我个人觉得还有一点，就是团队的目标模糊。这个是我在得到高研院参加第二次私董会时发现的，当时有人提问“你们团队的共同目标是什么？你们要解决的核心问题是什么？这些大家是不是都知道？”

我突然意识到，原来这么重要的问题，我没有仔细思考过，而这恰恰是致团队成员缺乏投入的重要原因之一。那该具体该怎么做呢？

①统一口径。

这一点，我在现在的毕业设计中深有体会，开始大家有很多不同的想法，也有很有不同的创意，但我们在充分的讨论下，会通过投票的方式，快速确认方案，一旦确定，大家就无条件执行，而不是再纠结。

②最后期限

这个不用多说，设定截止日期，常常能帮助快速做出决策，而且不仅是决策的最后期限，也包括执行中的各个环节。

③低风险激进法

有的时候，错误的决定要好过犹豫不决，不做决定。所谓低风险激进法，就是针对风险没那么高的事情，在大量讨论后，强迫自己在调查和分析不足的情况下做出决策。

4 障碍4 逃避责任

4.1 障碍表现

这里面的逃避责任，除了说自己要肩负起自己的责任之外，作为一个团队成员，对于其它成员做的不好的地方，要用于及时指出，这样有利于团队快速纠错，当然，这个其实也是建立在前面提到的信任至上的。

4.2 解决方法

如何解决这个障碍呢？

①公布目标和标准。

②定期回顾成果。

在这里分享一个我们的做法，我们每周都会开例会，在例会上，大家都会根据OKR的方式分享自己上周的工作成果，以及本周的工作内容，而且这些都是自己制定的，通过这种方式，一方面让彼此了解工作团队其它成员的工作内容，有全局意识；另一方面，也是让大家对自己的工作更加有自觉性。

但是，我目前做法中还有个问题没有解决好，就是每个人对目标和标准的理解不同，有些要求高的人，自己写的就很清晰准确，而要求低的就写的比较宽松且模糊，对于这种差异，我目前没有太好的方法，可能需要接下来和大家一起探讨一下。

5 障碍5 无视结果

最后一个障碍是无视结果，典型表现就是人们关注的是集体工作目标以外的事情。

书中提到两种成绩，我很有感触，一种是个人成绩，一种是集体成绩。

比如在组织中，个体发挥所长，突出个人表现，追求升职加薪，这就是个人成绩；而集体成绩则是团队整体要达成的目标。

最理想情况，就是个人成绩和集体成绩要吻合，但有时会有矛盾和冲突，这个时候如何取舍，就很考验人了。

书中提到一个案例，我印象深刻，当凯瑟琳的团队变革略有成效的时候，她把大家召集到一起，问了一个问题：我们现在这个管理层的团队，和你自己部门团队，哪个优先级更高？

因为有了前面的信任建立，大家开诚布公地讲了自己真实的想法，绝大部分的管理者都是把自己带领的小团队看的更加重要，都放在在了公司管理层团队的前面。

这是一个很自然的现象，在这个故事当中，这些高管们也坦诚，跟着自己的队伍，有很多是在上一家公司就跟着自己的，所以和他们关系很亲，这些下属组成的团队，非常相信自己，非常认可自己，所以跟他们的关系也会更近；而管理层组成的团队，大家彼此是平级，感情也没那么深厚，但这样的问题是，当部门出现冲突的时候，大家会更容易为了自己部门利益争取，而不是为公司大目标服务。

但是，主人公凯瑟琳最后扭转了大家的这种共识，因为在她看来，作为高管团队，要把这个团队的优先级放在第一位，因为如果大家都把自己的小团体团放在第一位，必然会因为冲突而产生内耗，不利大组织的发展，道理貌似正确，但我持保留意见，因为我觉得这是一个反人性的操作，特别是在国内。

总结

团队协作的5个障碍，层层递进，彼此关联，而且只有当它们都被克服了，团队的协作效果才会有整体大幅提升。

我在读故事的时候，能感受到主人公在问题解决的时候的不容易，过程中，团队成员是半信半疑，特别当进展不顺利的时候，大家会质疑改变的有效性，这个时候是最难的，有的时候在不知道结果的情况，还要继续走下去，因为不做到位，根本不知道结果如何。

道理很简单，大家都懂，但真的把它用好，其实并不容易，如果以后有机会，我也会和你分享我在践行这个方法的心得。