重读华为（9）：价值评价的误区
华为
01 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬
作为一个公司，我们追求的不是先进性而是商业性，这与学校的学术研究是有区别的。你们认为很有学问的人，在我们公司可能待遇并不高；你们认为并不是很有学问的人，在我们公司可能待遇很好。因为我们的评价体系不一样。学校是以学术来作为评价体系的标准，我们是以商业性来作为评价体系的标准，两个不同评价体系不可能产生混合。
我们要培育商人，不是培养教授，不要搞学术论文。我们的价值评价体系要调整，涨不涨工资要看你是否为公司创造利润，而不是看你的学术论文有多好。
公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献。
公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称以及内部“公关”做得好支付任何报酬，认知不能作为任职的要素，必须看奋斗精神，看贡献，看潜力。
要明确员工在华为公司改变命运的方法只有两个，一是努力奋斗；二是提供优异的贡献。贡献有潜在的，显现的；有短期的，长期的；有默默无闻的，甚至被人误解的。我认为认知方面的能力等不能作为要素确定员工的命运，就是我们打比方说过的茶壶中的饺子，倒不出来，不产生贡献，就不能得到承认。要通过奋斗，形成结果，才能作为要素。
茶壶里的饺子，我们是不承认的。倒不出饺子，还占据一个茶壶就是高成本。因此，学历、认知能力、工龄、工作中的假动作、内部公关等，不能作为薪酬的评价依据。
知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。
02 辛苦的无效劳动
很多人汇报工作时，老是说工作很辛苦。我不喜欢有人说自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成绩，没有业绩的工作没有意义。工作描述中不要动不动就写上工作辛苦之类的东西。关键是业绩，要强调成效。公司要生存、要发展，必须要有业绩。
市场经济肯定以市场为中心，这个目标导向是不能变化的。我们以市场为中心，是目标。比如洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕脏、不怕苦、不怕累，可是洗煤炭不具有任何价值和意义。我们只有明确了目标导向——为市场服务，才算是我们的服务目标明确。
大家必须提高管理效率，不要为加班而加班，不要搞形式主义。
为客户创造价值才是奋斗。我们把煤炭洗得白白的，但客户没产生价值，再辛苦也不叫奋斗。2个小时可以干完的活，为什么要加班加点拖到14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。
华为公司一定要提高效率，并不是说埋头苦干就行。我们不主张加班加点，不该做的事情坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。...研发越高级的技术，大家就越兴奋，越去研究，职务和工资也越来越高，简单的技术反而不愿意却研究。如果我们减少20%的无效工作，那么既节约了成本，也不用加班加点。
03 产品开发的技术导向
要优化考核评价标准，对当事人的衡量依据，不是用长官意志来衡量，而是要以对客户价值做出的贡献大小来衡量。
中研部长期重技术，轻管理，重学术、轻文化。如果不能与华为的价值评价体系相一致，如何协同发展？我们只有融入一个大家庭，才能有强大的力量参与国际竞争。磨刀不误砍柴工，现代战争不分前方、后方，我们必须在同一文化平台上，才能协同作战。想一想我们常常不重视处理老客户的问题，只重视新产品的开发；在其他一些产品上，也只是重视优化，而不重视处理在网上运行的产品，这些也是一种价值评价体系的不良导向的结果。
华为公司不是要培养教授的群体，我们是要培养一批商品专家，培养一批对商品、客户有高度认识的商人。片面地追求新颖性、片面地追求超前，就不能成长为一代真正的商人。
质量第一，功能第二，技术第三，一定要注重客户需求。客户的评价标准是觉得质量很稳定，功能很好，技术还先进，这就是好。谁按技术好坏来评价工资与奖金，就肯定不对，一定要按贡献来评工资与奖金。
对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾经分析过华为技术、LUCENT可能失败的原因，得出的结论是不能走产品技术发展的道路，而要走客户需求发展的道路。去年我开始对华为技术进行结构性调整，现在看来是正确的。华为在前几年卖产品的时候，我们进行了大量的宣传，七八个月后，当盐碱地洗得差不多的时候，对手的产品也出来了。对手说我的产品与华为的一样，价格便宜10%。这10%就是我们超前铺路的钱。这说明技术过分领先并未给我们带来效益，带来的是为人们铺路，去洗盐碱地。网络社会技术传播速度增加了，新技术涌出的速度会非常快，但新技术并没有转化为客户需求，在你费大力做了大量宣传之后，反而给别人得了好处。所以我们不能把技术领先摆一个最高的位置，要关注客户需求。
客观上说，技术是重要的一个手段但不是唯一手段，更重要的手段是满足客户需求。当今的客户需求是由多种环节、多种技术组成的，比如刚才说的小盒子并不是每个人都能做出来的，它并不简单。因此从这个角度讲，大家要慢慢认识到，技术是很重要，但崇拜技术不能像崇拜宗教一样，因为宗教已经被当作神了，会为它而视死如归，我们对待技术不能有这样的想法。
我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。
产品研发不能唯技术为重。我们的价值评价不能唯技术为重，一个技术再高，做不出产品或者做出来的产品没人买，那么就没用。千万不能唯技术衡量人，否则用这种价值导向牵引下去，公司就是死路一条。
在价值评价方面，我们也不能认为只有做新技术的人才能评高工资，做小盒子的人要能拿高工资、当总监。什么是小盒子？日本的数码相机就是小盒子，他们的小盒子把全世界都打败了。这个小盒子看起来没有最新的基数，但真的没有技术？技术不是理论，不是功能，而是包括工艺、材料、多种科学在内的总和技术。我们华为也需要能做这种小盒子的工程商人，而不是仅仅能做出功能来的科学家。
研发体系最容易犯的错误就是谈这个人有没有技术，而我不谈技术，我就谈这个人的贡献有多大。做一个简单的商品，卖得多也是贡献。
04 长官导向
好干部的标准是实事求是，坚持原则，眼睛朝下，不要光看上司的脸色。大家要警惕那些专看上司脸色行事、阿谀奉承的人，他们不是为公司而是为个人利益工作，无数历史经验教训证明了这一点。
我们公司里以长官导向的情况实际上已经很严重了。下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只要按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任。这是公司存在的大问题。长官导向不扭转，公司就会偏离客户导向，就会衰退。
要优化考核评价标准，对当事人的衡量依据，不是用长官意志来衡量，而是要以对客户价值做出的贡献大小来衡量。
05 以考试定级
你们的价值评价方法是错误的，谁技术好？考试，欧姆定律考得很好，就涨工资，然而扎扎实实拧螺丝的人就没有份。那么工艺质量谁去搞？我们不是以懂什么来作为评价一个人的依据，而是以会干什么来作为评价依据。你们总是不提拔踏踏实实干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聪明的“百灵鸟”，“百灵鸟”的工资总涨，结果华为公司就是只会唱歌。
公司需要的是员工的贡献，因此薪酬及奖励只能与其责任结果挂钩，而不是一考定人生。素质与技能是员工在劳动准备过程中完成的，劳动的准备过程是员工的投资，应由员工自费在自己支配的时间内完成的。当他具有一定能力，就能在劳动过程中做出一定贡献，我们按其贡献给以报酬。这是马克思在《资本论》中阐述的一个基本观点。
我们是一个功利组织，我们要的是员工创造价值，如果以考试来定级，不做贡献就给他升职，我不同意，考试怎么能证明他可以多拿工资和奖金呢，所以这是错的。
非独立行为能力者请勿入内。本文纯属一个毫无远见和真才实学的小小房地产行业HR从业者的愚昧见解，仅供讨论。
