战略与战术哪个对企业更有用呢？

企业在发展的过程中都会遭遇这样的瓶颈：业绩稳定但停滞不前，公司挺赚钱的但却不值钱，想要挑战新的战场却没有方法……在这种情况下，老板如果是个知足常乐的人，那这家公司也算得上是安居乐业了；但如果老板是个野心勃勃的人，他哪能甘心呢！他就会拿着大喇叭，在团建时大喊“我们一定能行！”“未来是属于我们的！”“我们一定能成为行业的领军者！”，员工们好像也打了鸡血似的，“啊！我们一定能行！”“我们一定……”这就是传说中的绝技——输出全靠吼！

然而，瓶颈突破了吗？至少在他们心中，貌似已经赢了。古话说得好，一鼓作气，再而衰，三而竭。如果团队没有找到解决的办法，结果业绩还是没增长，新市场依然没看到边，喊多了，老板累了，员工厌了，开始思考知足常乐，安居乐业的道理了。要想逃脱这样的魔咒，BLM模型能够发挥重要的作用。

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看清趋势走向，没战略不行！

知道大家爱听故事，我就讲一个。

《南华经》里面讲了一个寓言故事，古时候有一个叫朱泙的人，一心想要有所成就，创造一番事业，所以他就特别想学一门别人没有的技艺，（也是个向上的青年啊！）他听说有个叫做支离益的人会杀龙，大喜过望，拿着全部的家当去找支离益拜师学艺！在支离益的教导之下，朱泙勤学苦练，用了三年的时间，总算神功练成，学会了杀龙。于是他手持宝剑，想要找一条龙一决高下，以此流芳百世。等等……龙呢？龙呢？龙呢？！

朱泙一心想要引领潮流，做时尚达人，但他背离了客观事实，在职业规划战略上太过盲目，并没有看清楚市场的需求，结果变成了……杀马特！

2018年10月30日，马云最后一次以董事局主席的身份致信，信中他信心满满，公布了“到2019年阿里20周年时，实现1万亿美元GMV”的小目标。这样的底气，源自阿里2007时的一次战略布局，那时的阿里市值刚过100亿美元，为了“下一步往哪里走”，阿里内部吵得不可开交，最后他们制定了自己的10年战略——建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。

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10年之后的今天，我们可以看到有些项目大家早已耳熟能详，他们构成了今天的阿里巴巴。达尔文《进化论》中“优胜劣汰，适者生存”思想最能诠释战略制定的本质，要想活下来，比就只有三点：1.谁更能挨饿；2、谁跑得更快；3谁的自保方法更多。对于企业来说,这意味着:谁的成本更低，谁效率更高，谁的差异化更显著。

10年前阿里巴巴在仔细研究未来十年互联网的发展趋势后，制定出的未来10年的发展战略，为的就是让企业资源创造价值的效率最大化，如：让支付宝独立发展起来，而不是只作为淘宝的辅助产品。阿里巴巴的战略目的就是让自己的护城河更深，城墙更高，把所能看到的所有趋势，尽自己最大的努力，将它们从火苗变成一大团篝火，从中赚取趋势的红利。所以，战略的制定能够让企业更有效的创造价值，避免企业内部资源运转效率逐渐低下，就像行军蚁旋涡一样，最终自己拖垮自己。

猥琐发育，得靠战术

如果说战略是一棵树的主干，那战术就是那些细枝末节，没了主干，树活不了，没了细枝末节，树也活不了。

就拿前不久上市的美团来说吧，它可是个商业战场上的战术强者。我们都知道美团是搞团购出身的，早先它并没有涉及外卖行业，那时候饿了么在外卖行业里是混得风生水起的，直到美团突袭外卖行业。美团在进军外卖行业初始阶段，并没有什么大动作，反而像饿了么的跟屁虫，饿了么做什么，美团就做什么。

一开始，饿了么还是特别谨慎的，密切注意着美团的一举一动，然而这种跟班的情况持续大半年以后，饿了么的高层出现了错觉，他们认为美团在外卖行业并没有什么高明的手段，甚至怀疑美团在外卖行业是不是迷茫了？因此，饿了么就渐渐放松了对美团的警惕。殊不知，美团已经在暗中悄悄招聘了1000多名营销人员，进行了秘密培训，然后让他们潜入各个城市组建团队，对美团外卖进行疯狂推广，一时间，美团的市场占有率大幅提高，饿了么赶紧也跟着推广。美团这招示敌以弱，麻痹敌人，然后打得敌人措手不及的战术，确实高明。

随后，美团专攻一个字：快。“美团外卖，送啥都快！”这样的口号相比“饿了别叫嘛，叫饿了么”更能够直击消费者点外卖时求快的心理需求，因此美团在抢占用户的心智上完败饿了么，成为了消费者心中的外卖第一品牌。这样的心智胜利，让美团在资本市场上更受青睐，在融资的过程中，更能够让投资者相信中国外卖行业的第一品牌是美团，而不是饿了么，从而阻击了饿了么的融资，断绝饿了么填补弹仓的机会，取得了压倒性胜利。后来的局面我们也看到了，美团成功奔赴香港上市，饿了么卖身阿里巴巴。

如果说战略求的是均衡发展，那战术求的就只有一个字：赢。为了实现企业的战略蓝图，需要依靠战术保证在每一个过程都能够取得最有效的胜利。

对于中小企业来说，它们会更重视战术，但这不能代表说它们没有战略。只是它们需要根据当下的需要，专挑对手要害下手，并且要最大限度发挥自身优势取得市场份额，这样它们才有机会发展企业。无论市值百亿美元的美团，还是市值千亿美元的BAT，它们都是这样成长过来的。如果说战略的胜利是一个局面的胜利，那战术的胜利就是许许多多节点的胜利，战术是为了成就战略而生的。

战略战术都是干出来的

李善友教授有个“战略狗P论”，在他看来，如果企业经营成功了，狗P都是战略，如果企业经营失败了，战略就是狗P。

这句话虽然比较极端，也并不完全正确，但确实反映了企业之间胜者为王，败者为寇的残酷事实。同时也指出了战略和战术，都是实实在在干出来的，最忌讳的就是纸上谈兵，所以企业在制定战略，布置战术的过程中，需要适度奉行机会主义。

目前，微信的月活已经达到了10亿，这样一个伟大的社交产品，你能相信它当初还差点被扼杀掉吗？腾讯一直都比较鼓舞自己团队进行内部的产品竞争，微信的出现其实并没有经过严谨而又科学的规划，就连“微信之父”张小龙都承认没有对微信的出现有过事前的准确定义，可以说微信其实是腾讯内部的“自发涌现的战略”。说白了，微信的战略制定和战术的实施，全是干出来的，而且越做越清晰。

再说说阿里巴巴，尽管他们在2007年制定了那张价值千亿美元的战略发展图（从目前看来真的价值千亿美元），但依旧迷茫，他们在挣扎未来到底是B2C，还是淘宝那样的C2C，或是搜索引擎牵出来的无数的小的B2C？这个问题在阿里内部争论了三年也没有解决，怎么办？马云说，不争了，干！就让淘宝，天猫，一淘直接去市场上拼个高下。

一年之后，一淘变回了部门，回到了阿里巴巴。而淘宝，天猫都独立的运营下来了，争论三年不如实干一年，不去干，谁都不知道对错，用我们国家的话说就是：实践是检验真理的唯一标准！特别是在今天互联网的背景之下，通过行动实验，摸索出新的方向，对企业来说才是第一位的。