快与慢

段永平说快就是慢，慢就是快。就是一种智慧，有些事看似慢其实是快，有些事看似快其实是慢。一方面是敏感度的问题，越专业的能力，越能够对事物细微的差别敏感的发现，把两个看似一样或矛盾的东西找到区别或化为一致。另一方面则是类似于徐波说的，凡事都有大规律，凡事又都有意外。不能搞绝对化，例如多元化、快与慢等等，凡事都有例外，要具体问题具体分析，凡事又都有大规律，要遵守规律。因此，很多问题就有了运用之妙，在乎一心的说法。

在开始的时候，小米借助于互联网营销的方法，取得了飞速的发展，但这也成为了公司的主要任务，从而在产品研发上落了进度，最终制约了后续发展。京东借助于自营为主的模式成为中国最大的单一零售体，但是靠自营并不赚钱，只能再去发展非自营的业务，但是一旦降低自营比例，京东业以生存的正品、发票、物流体验等等又都被颠覆了。这甚至可以说是你业以起家的业务最终反而成为了你的瓶颈。你的优点往往会成为缺点，你的缺点又可能成为优点，这就是世事的奇妙。

快与慢的节奏始终离不开做对的事和创造价值两点。后者而言，比如做为招聘产品，最核心的任务是为用户提供多且好的职位选择，在这个基本前提下可以从服务、真实等不同方向做差异化产品。红包激励可以做为获客的一种方式，但不能成为核心的商业任务，否则为用户提供的价值是偏弱的。那通过红包激励，及时在用户规模上能够快速发展，也同样需要把基本功补齐，不能背离核心价值。拼多多通过拼的模式和游戏化的融入，同时借助于微信的用户属性得到了快速传播，但是这并不意味着可以脱离核心的价值：为用户提供物美价廉的商品。因此，拼多多花费了最大的精力在这部分，不仅仅是商品的上架、价格优势和分布式人工智能推荐，而且在这一部分保持着技术领先的地位。营销手段只是幌子，是一时的快，真正的产品力是慢，但这个慢长久来看才是真正的快。人和团队和事情的发展，只要背离了用户价值，无论多快都是慢，始终围绕用户价值，无论多慢都会是快，只要时间足够就可以证明。此外，则是要做对的事。京东的模式是为用户提供了很大价值的，尤其是正品保证、211极速达等等，在近10年都比淘宝具有明显的优势。只要为用户提供价值，就应该会有价格的收获。但是在过去的时间窗口里，如果从盈利的角度来说，京东做的并不对。在这一点上，京东的发票和物流体验，会导致成本大幅高于天猫卖家，但京东并没有把价格定的高于淘宝。而就类似于顺丰，不同的体验就应该对应不同的价格，只是电商导致商品价格过于透明，如果大幅提高价格，会导致买家数的下降，最后很有可能落于高频取代低频的魔咒。当然，如果知道如此魔咒，依然可以做出规避措施。再当然，京东并不是把盈利做为之前的核心任务，而是市场规模，用户增长。从这点来看，高成本的服务可以作为用户的获取及维护成本，而非核心成本。在用户圈存的基础上，再通过高毛利业务来盈利。

当然，具体到商业上，快与慢仍然是一个需要平衡的点。史玉柱曾说产品打样快不得，全国复制慢不得。就是在产品的打磨期，要反复检验优化，直至产品达到理想状态才可以推广，否则就会导致失败。而一旦开始推广，就要快，否则太纠结于细节同样会导致失败。从另一种维度说，就是决策过程要慢，要反复琢磨对比，充分比较后，做出对的决定。但决定一旦做出，就要坚决的执行，哪怕可能是错的也要在坚决的执行中去改进，不能瞻前顾后拖泥带水。这也是一种多想少做，不是想到哪里做哪里，而应该是想了很多，最终去做自己最坚定，最拿的准的事情。

而对于创业公司而言，或者创业项目而言，应该是事情推进反馈要快，事情关闭要慢。对于事情的进展，要设置快速明确的节点时间，高效推进，让局部运转处于高速状态。但具体到个别事情，要有钉钉子的精神，一锤一锤的凿下去，直至真正解决问题。在这个过程中，如果问题没有被实质解决，没有取得理想结果，不能草草了之，要坚持做对的事把问题解决。

对于国家而言，思想的把控要严，思想之外的管控要松。对于公司而言，价值观的把控要严，价值观以外的事情要松。因此，和价值观相关的事情处理的要慢，和价值观以外的事情处理的要快。尤其是，我们在工作中遇到问题时，需要判断是价值观问题还是纪律问题，如果是价值观问题，要引起重视，通过对事情的深入梳理，来重申价值观的贯彻，不能草率了事。而是和纪律相关的事情，需要快速反馈，在纪律上根据问题的解决形成规范，以便组织能力能够快速提升。

从目前公司结构来看，价值观的贯彻、人事的任免、战略的决策，是不能快的，是需要创始人亲自严格标准的去执行落实的。在此之外的事情，应当也已经可以给予团队信任授权，通过制度环境的设计来保证执行的效果。环境需要一个公平的氛围，让好的得到肯定，让坏的得到惩罚，让竞争得以自由展开，谁强谁上，让贫富差距在组织里诞生，用人事的激励和分享来控制较大的贫富差距，在这样基本的逻辑范围内，应该让组织内部快起来。

自然，在局部的快之中，又如何把控局部的慢，那便是组织文化的宣贯，从核心精神，到价值观，到核心规则的建立等等，都应该成为各组织人员的管理武器。