关于招聘的3大风险成本2项核心原则和7大常见谬误
对任何一个组织或一个管理者来讲，优秀人才有多重要我无需赘言。比尔.盖茨说：“如果把我最优秀的20名雇员拿走。那么微软将会变成一个不起眼的公司。”但现实的窘境是，我们一方面大谈特谈优秀员工的重要性，一方面又各种感慨最难的就是找到优秀的人才。
诚然优秀员工的成长并非一日之功，需要组织和管理者后天的培养，但如果我们连最基础找到潜在可培养优秀人才的能力都没有，那谈何日后培养呢？毕竟诸如诸葛孔明，即便花费了莫大心血，也未扶起一个刘阿斗。
所以如何找到潜在优秀人才是优秀人才获取的前提和基础，没有好的招聘就无法识别人才，也就更无法获取大量优质潜在候选人。本文将着重就招聘这一话题和大家一起聊聊招聘的3大风险，2项核心原则、STAR-S面试法以及招聘过程中的常见7大常见谬误。
一、为何招聘如此重要——招聘的3大风险成本
除开招聘是获取人才的基础通道之外，企业以及管理者对人才的招聘-入职-培养-离职整个流程是负载有高昂成本的，这成本不单纯体现在“金钱成本”上，更重要的是潜在的“招聘风险成本”。
首先，任何一家企业以及管理者招聘的核心首要目的：能干活能出货。如果招聘入职的员工在通过一定时间的培养后，仍然无法满足这最基础的两项要求，那么这个招聘就是彻彻底底的失败。那么企业及管理者所面对的风险成本是：事没干好甚至搞砸了的直接损失成本，以及一系列与之相对应的补救措施所产生的间接成本。
其次，不可否认的是组织招聘入职的任何一个成员，都会或多或少的影响现有团队。那如果招聘入职的员工能力水平低于现有团队，一方面现有团队的成员对其新成员的加入会产生主观的“质疑”，这种质疑会直接影响新员工甚至间接影响到管理者。另一方面新入职员工能力的不匹配会导致入职者跟不上的“压力”从而产生离职。当然这都不是最可怕的，最可怕的情况是管理者错误的评估了招聘入职者的能力，认为新人需要花时间培养，从而投入大量精力在新入职员工身上，导致对老员工甚至优秀员工的关注度的减少，或者至少主观上老员工会这样认为（原本应该花在我们身上的时间全投入到新员工身上了）。当然远不止如此，在这个强调团队协作的组织里，任何一个成员掉链子都会导致集体团队的损失。关于这几点《士兵突击》许三多刚刚进入钢七连时的情形可以供大家参考，由于班长对许三多过多溺爱培养的态度，引发伍六一和其他士兵不满，许三多各项指标的不合格导致优秀集体的流动红旗流向他处。这样造成的最大风险成本是：新员工不适的离职，管理者精力投入的回报效率低和团队集体协作产出的风险，更严重的风险成本是为此而造成的团队内真正优秀员工的离职（这也就是所谓的“劣币驱逐良币”）。
再次，淘汰成本高，且可能遏制后续真正优秀人才的进入通道。淘汰问题员工时所流的汗，都是招聘入职时所偷过的懒。不合格员工的淘汰的最大成本是沟通和时间成本，关于这个我不用多讲。因为企业招聘员工是有时限和HC限制的，在HC满编的情况下，如果不合格员工未能得到及时淘汰，那么真正的优秀人才就将没有进入通道，当然更重要的是由于HC满编，管理者可能也就暂停了继续招聘这一岗位优秀人才的动作。这并不是吃不到葡萄说葡萄酸，而是一个萝卜一个坑，坑已满，我也无可奈何。毕竟除非只认准这家企业的应聘者，否则真正优秀的应聘者在市场上也是炙手可热的，不可能等你，一万年太久，只争朝夕。
那么既然招聘如此重要，在招聘工作开展的过程中有些有哪些基础原则，又有那些方法和技巧呢？
二、招聘/面试两大核心原则
在总结自己过往招聘的失败案例，以及向其他管理者请教关于招聘的问题后，总结发现招聘不成功的最核心原因其实不在于面试技巧/方法层面，而是招聘者没有清晰的标准，不知道要什么样的人，以及招聘者不知道如何衡量和识别应聘者是不是自己要找的人。
第一原则：清晰的招聘标准——你要找什么样的人
乍看起来好像这个原则是所有管理者和招聘者都知道的，好像不用说，但是问题是，如果你现在正在找一个岗位的人，你能否清晰的说出这个岗位所需要的人的能力点，能否列举出你认为最重要的能力点的排序？记住这里强调的是这个人的能力点而非要找一个什么特点的人。
在大多数情况下，招聘者并非完全不知道自己想要找什么样的人，问题在于不清晰，缺乏真正的标准。这一直接体现是说不出来，我一直信奉：说不出来就是不知道就是不清晰的原则。关于这个标准说的高大上一点儿叫：岗位的胜任力模型。
这个标准的建立是第一步的，如果没有这个标准你面对一千个应聘者就感觉有一千个评判标准。那如何建立这个标准，以及建立这个标准有哪些注意点，个人认为有以下几个维度：
（1）对所招聘岗位特点和能力要求的清晰定位和理解。只有对所招聘岗位有清楚的理解，才能知道什么样的人能做好这个工作，只有知道什么样的人能做好这个工作，才能从这些做好这些工作的人身上去提炼和总结出适应这个岗位的能力要求和素质特征。诚然如果是新岗位暂时无法清晰界定岗位特点和要求，那也至少应该建立一个大的能力要求框架，这对于新任招聘者和管理者同样适用。
（2）标准要锁定能力点而非技能更不能是态度。很多招聘者对人的盘点或评判往往倾向于阐述应聘者的态度或者个性或者技能，但真正需要衡量和评判的应该是岗位所要求的能力点。有什么区别呢？
首先，面试者如果态度不好那不用多说肯定会被干掉，但仅过多关注态度是完全不靠谱的。且不说这是一场面试，应聘者天然的都会比较重视，所以态度肯定不会出大问题。其次态度不能直接转化为生产力，有能力没态度肯定不行，但是只有态度同样不OK，态度只是能力产出的催化剂和加速器。
其次，技能和能力不一样，这就好比我经常讲的做过很长时间销售，可以说他具备了销售的技能，但并不等于他真正有很强的销售能力。这里面最核心的本质区别是：技能——可以做，能力——可以做成。技能强调过程能否执行，可以通俗的讲是“会不会”，而能力强调结果，关注“成不成”。
再次，需要注意的是你所提取的能力点必须是此岗位最最核心的能力和素质，而不是那些同样重要但是与此岗位匹配度不强烈的能力点。就比如一线销售岗位你太注重管理能力而忽略销售谈判能力，则就是不work的。
对于这一标准有一个最直观最简单粗暴的判断标准：你能否描绘出你心中这一岗位最理想的人选是什么样子，他身上具备哪些核心关键能力点。如果你知道你最想要的员工，那么你也就是知道这个岗位你最应该聚焦的是那些能力点，不过请记住这里的最理想员工是在这个岗位上最理想的员工，不是能力最牛逼素质最好的员工。
当招聘标准清晰后，接下来的问题就是当应聘者站在你面前的时候，如何衡量应聘者与招聘标准中的能力点的匹配问题了。
第二原则：你如何衡量应聘者——这个人是否匹配你要找的人
当招聘的标准有了之后，其实衡量匹配度的问题就会清晰很多，当然这也并不容易。
首先，你需要将岗位的能力点拆解为细分的行为特征。因为能力是一个综合内在的表象，你无法直接去判断一个人具备哪些能力，你必须通过其行为表现或思维思想表达去判断其是否具备这些能力点的特征，从而判断其是否具备这些能力。比如我们一直强调的执行力，怎么去界定呢？你必须思考执行力强的人具备哪些特征，第一：肯定是目标坚定使命必达；第二：一定是结果导向为结果负责；第三：过程中善于寻求帮助或资源去推动事情达成目标；第四：其素质特征一定具备一定的耐心、韧劲且投入度高、主动性强等。只有具体拆解为这些行为特征点，我们才能在接下来的面试中，通过应聘者所表现的行为特征来判断其是否是执行力强的能力点。
其次，按岗位属性和要求，将能力点按重要性进行优先级排序，且赋予权重。除开特殊岗位外，一般情况下你不会招聘同一类型的人，但是你招聘的人的能力点肯定具备一定的共性。这个前提是你得清楚的知道你所要招聘的人的核心能力点，以及你对这些能力点的重要性排序和权重衡量。因为每个人的长短板肯定是不同的，问题在于他的能力点与岗位要求的核心能力是否匹配。这里需要注意的是，应聘者的能力长板和短板在你招聘岗位能力点要求上的取舍，特别是在非关键能力点之外的长板很长，但关键能力点上有明显短板时，这个优先级和权重将帮助你快速决策，而不会使你犹豫和为难，甚至做出错误的决策。
再次，当这前两者已经操作完成，你就可以着手准备一份评判岗位能力点的面试问题库了。这可以让你在应聘者面试过程中的思路更加清晰，同样也可以解决你不知道问什么问题，不知道怎么问的难题。
具备了清晰的招聘标准和衡量标准后，接下来我们就要去判断应聘者是否是符合这些特征的，我所推荐的面试方法是自己在“STAR行为面试法”基础上改良的“STAR-S”面试法。
三、招聘面试的基础方法：STAR-S
关于这一面试法介绍的内容有很多，理论介绍都比我清晰很多，我在这里就不赘述了，我简单阐述下自己在实战过程中是如何运用改良版的“STAR-S”面试法的。
通常情况下应聘者都是有备而来的，或者说至少都会在内心里预先准备一些基础问题的答案，那么如果我们只是询问这些基础问题，其实是很难判断出应聘者的真实水平的。如何挖掘呢？就是今天要介绍的“STAR-S”面试法。通俗的讲就是让应聘者讲故事阐述过往工作经历或具体case的行为面试法。
我们无法直接判断一个人的能力，我们只能通过其过往在工作中的行为表现来分析和判断其行为特征，从而判断这个人的能力点。通俗一点说也就是我们试图去还原和设身处地的融入应聘者所处的环境，所面临的问题，去观察应聘者如何在这种情景下工作，如何去达成目标，再去试图以第三方视角去分析同样的情景下同样的问题及应聘者的处理方式，从而去考察应聘者的能力、素养和个性特征。
S（情景）：situation，即应聘者在阐述工作经历时，他所面对的具体情景，是在什么背景下，面对什么样的局面，开始接手工作。这里一方面你可以了解应聘者的具体场景，另一方面也可以侧面观察应聘者对问题和自己所处情景的分析能力。
T（目标/任务）target/task，即应聘者在上述所描述的情形下接受了什么任务，希望其解决什么问题，并且达成什么样的目标。这里除开了解信息外，侧面需要考察的是应聘者对任务/目标的判断及看法，以及对目标的忠诚度。
A（行动）action，即接受这一任务后为了完成任务且达成目标，应聘者采取了那些行为，过程中遇到了怎样的问题，如何化解并顺利达成目标。这里应该是重点考察的方面，应聘者的拆解任务/目标的能力、行动力、分析思考能力、处理困难问题的能力等等一系列综合能力，以及岗位所需要关注的核心能力点，都需要在此重点考察和挖掘。
R（结果）result，即通过应聘者这一系列行动，最终任务的完成情况及达成目标完成程度。应聘者拿结果的能力，本身对结果的重视程度，对结果达成效果的分析，这都可以侧面反馈其性格特征、目标使命感等综合素养。
通常情况下，通过上述面试者的阐述，你基本可以还原出应聘者过往处理这个case的具体场景，以及在此场景下应聘者的反应和动作，从而结合你对这一情景或问题的判断来和应聘者进行必要的互动探讨，可从大的层面对应聘者做出基础的评判。但这远远不够，你需要更加深入的挖掘和了解，通过细节来挖掘以下两点：
（1）面试者所阐述的case是否是真实的。一般而言不是自己做过的，自己也许可以编造一个大概的框架，但其一定说不出细节，毕竟他不知道你要问的是那些细节，即便他编造了一些细节，也可能经不起推敲，也容易造成前言不搭后语，漏洞百出的情况。
（2）通过更多的细节来了解更全面的信息，来检核你的判断是否准确。你对应聘者了解的信息越多，你评判他能力的准确性越高。面试其实就是一个不断了解信息，通过对有效信息的分析来判断个体能力和行为特征的过程。
当然这些都是通过你与面试者的互动来发现的，一般而言行为面法遵循这一过程就足够了，但是通过过往自己的总结，个人认为这还不够。因为面试者能够清晰的阐述做过的事情，这是理所应当的，但问题是应聘者在阐述完这些经历后自己有无反思和总结，这是我同样关注的，所以在面试中我新增了一项：
S（总结）summarize，即让面试者对自己所阐述的case进行一次总结。一是观察应聘者是否具备总结复盘的能力，及日常是否有此工作习惯；二是观察应聘者的学习能力，能否举一反三，能否总结经验或教训，某种意义上讲没有总结就没有学习没有成长；三是侧面观察面试者发现问题-分析问题-解决问题的综合能力，而这一综合能力是在任何岗位都难能可贵的。当然通过复盘你可以进一步推敲和挖掘其所阐述经历的真实性，及过程中的真实行动和表现。
通过应聘者所表现的行为特征，结合前文所提到的清晰的招聘标准和衡量标准，你基本可以对应聘者做一个较为准确且全面的评判了。
面试是人对人的评价，既然是人难免就会有人自身的局限和偏见，这可能来自于自身过往的经验，可能源于外部压力和环境，也可能来源于自己的喜好等，当这些偏见产生时，我们可能会踩一些在当时看来没有任何问题的坑。
四、招聘过程中常见的7大谬误（坑）
谬误1：填坑招聘
这一谬误常见的特征是因为缺人亟需要人而不得已填坑，不管怎么样先来人顶上。但是这所面临的问题我在前文招聘的风险成本中已经分析过，坑是填上了，但是事儿能抗起来吗？更有可能由此引发一系列连锁反应。
谬误2：矮子里面拔高个儿
这常常表现为因为实在太难招了，而且时间拖了很长面了很多人都不理想，这个是所有目前面试中感觉最好的，虽然他不是理想的（往往和谬误1伴随）。这问题很显然是希望招聘优秀或高段位员工的时所产生的，既然是希望找真正优秀的，那么我们必须花更大的力气而“宁缺毋滥”，否则此时的偷懒可能是日后麻烦的起点。
谬误3：唯态度论（晕态度）
这个表现常见的评语大多是类似这样的：这个人虽然能力不是那么突出，但是态度好而且表现勤奋，做人老实，有上进心，我相信我可以带好，而且态度好管理上难度小，也不会出大乱子。对于态度好这一论段是新晋管理者最容易犯的错误之一，在态度好这个论断前我们必须清晰的询问以下3个问题：
（1）首先要考量的是：态度真的好？还是表现的好？还是小白兔/老油条？
（2）其次要判断的是：学习能力好不好？你是如何判别他学习能力的？
（3）再次要分析的是：适应性如何？抗压能力怎么样？
如果上述问题回答你有疑虑那么你就需要重新考量了。
谬误4：唯经验论（晕经验）
唯经验论大多是因为做过类似的工作有经验，而且吻合度很高，态度表现不错，能力上貌似我们需要的都还OK，但是说不上长板和亮点在哪里，往往亮点就是有经验上手快。同样对于经验论一样要进行连续的3个发问：
（1）第一要问：是否是头脑里有“干货”？还是只是在相似岗位上“干过”？
（2）第二要问：经验的转换或转化的成本高不高？能不能为现有岗位技能加分？
（3）第三要问：有经验会不会路径依赖？学习能力和适应性如何？
问完这三问，你大致可以判断这个应聘者的经验值到底有多少。
谬误5：可培养论
可培养论一般是谬误3：唯态度论的伴生产物，常见点评是：这个人虽然能力上一般或者有些短板，但态度好且愿意学，我相信可以培养。这个论点本身没错，理论上讲所有人都可以培养，所以可培养本身与“态度”无关。在你准备花心思入职一个你期望通过培养才能匹配的员工时，你必须反思如下几个风险和问题点：
（1）可培养但是问题是成本高不高？难度大不大？相同时间投入产出比怎样？
（2）风险层面第一点：培养周期和业务发展需要的时间差（业务发展的速度和要求VS培养和成长的速度）
（3）风险层面第二点：由于持续没培养好持续拿不到结果看不到希望会不会中途离职？
（4）风险层面第三点：本人学习能力到底如何？学习方法怎样？何种性格特征？
（5）投入大量时间在“小白兔”上实质是对“明星”员工的不公平
人人皆可培养，但问题是我们要花时间培养谁？与其招聘一般的人花大力气培养不如花大力气找靠谱优秀的人，某种程度上后者即便不培养也能自然生长的很好。
谬误6：唯能力论
这一特征很多人都讲过，即过分看重能力而忽略了价值观、团队融合度、岗位匹配度及团队需要什么样人。组织要找的是最适合的人，也就是说匹配度最高的人，而不是最牛逼的人。组织有组织的文化和价值观，能力必须依附于价值观和文化之上才能真正产生效用，否则可能会产生反作用。这就好比知识分子犯罪远比一般普通罪犯威胁更大。
谬误7：唯习性论（招聘和自己相似的人）
每个人都有自己的秉性，在招聘过程中也难免会对和自己相近的人产生惺惺相惜之感，造成招的人都是具备相同的性格特征，风格高度类似，而忽略团队间差异互补。毕竟团队协作的年代有差异才有互补才有互相学习的可能性。
讲了这么多，当你跳过这么多坑，避免了这么多谬误后，希望通过STAR-S面试法招聘能力优秀的人，下面还有以下几个技巧和你一起共享。
五、STAR-S面试法运用的6大技巧
在STAR-S面试法实操过程中，有几个注意事项需要做简单的提示：
（1）创造良好的面试氛围。即让应聘者可以敞开心扉，畅所欲言，不紧张不害怕。
（2）鼓励应聘者多讲，而不是自己一味推销自己的公司/岗位，甚至个人牛逼事迹的炫耀。应聘者讲的越多我们掌握的信息越全面，对应聘者的评判和考核也越精准。
（3）倾听并适时互动。良好的倾听有助于应聘者更多的分享，对于应聘者阐述过程中一些存疑或想进一步了解的点，需要适时进行互动提问。
（4）问对问题。在互动过程中最关键的点在于问对问题，问对问题你才能真正去探讨那些你想要考察应聘者的能力点，也才能挖掘更多信息，当然也可以鼓励应聘者多说。
（5）及时打断。面试是具有时效性的，一般情况下，应聘者如果滔滔不绝，且不着边际跑偏了，作为面试官我们需要及时进行提醒、打断和纠偏，以免浪费不必要的时间。
（6）做笔记。面试过程中对于应聘者阐述过程中的关键核心信息点、以及自己的疑问点需要进行简要的记录，这个可以为我们整场面试下来后进行人员综述和点评的备忘录。
除此此外，还有一个提升面试成功法的技巧，那就是总结你过往所有招聘成功和失败的人，去复盘当时你为何要他，当时你对他的点评与日后工作表现有哪些出入，原因在哪儿，从而通过复盘自己实操的案例去总结提升自己在面试中犯过的错误，踩过的坑。
以上是个人关于面试招聘的一些思考、一些总结，借给团队内训的机会重新整理出来，希望大家可以多提意见，欢迎和大家一起交流探讨。
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