领导梯队

作者：拉姆·查兰；斯蒂芬·德罗特

本书2011年上市来常期占据亚马逊撤销榜，基于GE的百年最佳实践总结而来。

在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他不能胜任的地位。其实并不一定是这样，员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多在于人力部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。

确保管理者所在的管理层级与其领导技能、时间管理能力和工作理念相符，对于企业而言是一项挑战。
工作理念：更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点；
领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力、提升领导力
时间管理：重新分配时间精力资源，决定如何高效工作。

本书为我们提供了一套工具。“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。
第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；
第二阶段：从管理他人到管理经理人员；
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；
第四个阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方案
第五个阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拔和人员配置的战略规划；
第六个阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。

第一阶段

一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们仅能够完成自已的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。
应该学习的技能包括：工作计划、进度管理、工作质量、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

第二阶段

关键技能：
1.选拔和培养有能力的一线经理
2.让一线经理对管理工作负责
3.在各部门配置各种资源
4.有效协调自己的直接下属部门和其它相关部门的工作
5.加强收集信息的能力

初任经理要实现顺利转型，需要有效的方法。
方法一：准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训
个人贡献者的重点是专业能力，他们重视 的是快速有效地完成任务
方法二：监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。
1.观察：旁听初任经理与下属的沟通，看他们是否展现出必要的领导技能
2.抽样调查：通过360度评估第一阶段的领导特质、员工态度调查，了解他人如何评价初任经理的行为和态度。
3.差距分析：询问初任经理对自已的领导技能、时间管理能力和工作理念的看法。将这个结果与前面的观察、抽样调查进行比较分析，让他们知道三者之间的差距。
方法三：干预，定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。 帮助其加速转型。
1.教练辅导与反馈，一对一的教练辅导无可替代。（初期时间管理经常会花很多在具体的工作而非管理上） 可以把能力提升做为绩效考核的一部分
2.向同事学习，增强合作。经理人员相互交流领导技能是一种非常有效的学习方法，让他们彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题。
3.会议、读书和旅行。会议上谈谈自已上任一个月里学到了什么，这将帮助他们加深对自已转型的认知，说出自已关注的问题。指定阅读书籍和文章也有助于调整
4.工作调整，如果做不好就要返回原岗