盘活你的人力资产

    又是一个让人期待的，关于新知的话题。匹配今年部门的方向，“企业文化”，“组织与人才盘点”以及“绩效改进”是我最近关注的比较多的三个新知板块。机缘巧合，近期正好也参加了一个关于人才盘点的讲座，所以给了我更多分享的理由。

为什么做人才盘点？

马云曾经讲过，人力资源工作的核心有三，战略的执行，文化的传承，组织能力的提升。人力资源的六大模块都是围绕这三个部分服务的。近年来热门话题OD，被称为最有发展前途的模块，其中涉及到的组织盘点，人才盘点，终极目的就是为了组织能力的提升。今天主要介绍一下人才盘点。

人才盘点指全方位评价各级人才，让高潜浮出水面，为组织输送人才，同时可以轻松应对人才流动。目前零售行业人才流动大，我们需要有人才储备来应对这个现象，当然人才盘点也是一个让良币驱逐劣币的过程，关键岗位制定继任计划，使优秀的员工有机会提拔到更高的位置上，同时可以让不努力的员工知道，在你的身后，还有很多人盯着他的位置，也可能会自动离开。当然人才盘点后的结果，也可以是我们着眼于未来做培训计划的着力点。

但是据凯洛格《企业大学白皮书10.0》数据，未来企业面临的最紧迫的挑战之首，就是领军人才，创新型人才等关键人才的缺失。而目前全国只有12%的企业认为他们具备足够的储备人才来应对未来的业务挑战。

目前企业发展过程中面临的人才挑战是什么？

企业发展过程中遇到的人才挑战很多样化，我梳理了目前我们企业遇到的困境。

1. 关键岗位青黄不接

2. 人才晋升主要靠业绩或领导感觉，拔苗助长现象严重，中基层往往业务突出，但是管理能力不足。

3. 结构性失衡，一方面人才短缺，一方面人才冗余。

4. 业务领导处于对业务思考和忙乱中，对人的关注和投入不足，无法为团队成员提供个性化的精准辅导。

哪些情况下需要人才盘点？

盘活你的人力资产

人才盘点到底盘什么？

人才盘点全称是组织人才盘点，所以组织盘点和人才盘点缺一不可。

盘活你的人力资产

人才盘点的常见误区？

1. 企业战略导向不明确

2. 人才标准不清晰

3. 评价工具不科学。比如，360测评，相对来说测评更加全面，涵盖职业道德等。但是它的缺点也显而易见，能识别坏人，但识别不出好人。而且360测评对企业坏境有要求，需要开放和坦诚的氛围。

4. 盘点过程不客观。

5. 应用落地太粗暴，引发后患。

人才盘点的基本流程

Step 1:分析组织现状

对现有组织结构和效率进行审视，评估组织的现状，发现组织存在的问题。为盘点做资料输入。这一点，我们刚刚对零售城市做了杨三角组织能力测评。

Step 2：构建人才标准

根据公司发展战略和盘点对象的岗位要求，构建基于未来导向的胜任力模型。

Step3:开展人才评价

人才评价需要员工、上级和人力资源部门的共同配合。需要保证人才评价的客观性已防失真。

Step 4:召开盘点会议

这一部分涉及盘点的角色分工，会议流程等。

Step5:形成人才地图

通过人才盘点会议，生成公司整体或办事处的人才九宫格，继任计划等成果，以指导后续人才管理实施。

Step6：制定行动计划

盘点的结果转化为可操作的6-12个月的人才管理行动计划。

人才盘点的三种经典模式

中医疗法

典型企业是阿里巴巴，以上级的日常观察和主观评价为主。优势在于周期较短，效率比较高，缺点是评价主观性比较强，容易失真。通常是管理粗放的企业多用。

中西医结合

典型企业京东，以上级评价+360评价+组织考察想结合，周期适中，缺点就是360评估不科学性会给后期带来很多工作量，而且京东做为一个“重新定义兄弟”的企业，360测评会受到一定程度的影响。

西医疗法

代表企业是华为，华为单独的人才盘点，会把人才盘点融入到日常工作中，是目前比较高的境界。

常用的人才盘点工具

绩效潜能矩阵、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵，360测评，TT盘点、绩效考评等等。

以绩效潜能矩阵为例，用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。

人才盘点结果如何运用

盘完每一个人才之后，需要把人名放到九宫格，每个人定点定到九宫格的某个位置。

有一句话这么形容九宫格，世界上最遥远的距离，不是生与死。而是你在九宫格的右上角，而我在九宫格的左下角。

很多拥有庞大人才库的企业，普遍使用的是“人才九宫格”的模式进行的人才盘点。然而，相同的“人才九宫格”模式却被企业根据自身人才盘点实情取舍维度进行定义或修改。

九宫格的应用方向之一是人事决策，以腾讯为例，对于超级明星员工，会设计多种快速提升和轮换模式，而对于未胜任者则需要尽快剥离出组织。对于华为的十六宫格，处于左下角的失败者将会在3个月内进行岗位调整。而对于明星员工，规划多重发展步骤，确保激励措施是重要举措。

九宫格的应用方向之二是制定各岗位继任计划，梳理好各岗位继任人才，记得马云曾经在一次高官会议上问高管们的一个问题就是，如果你不在这个位置，谁来接任你？这个问题。让没有准备的高管们着实捏了一把汗。所以，对于关键岗位继任者的培养，应该有所准备。

    总之，人才盘点作为人才管理的一部分，往往作为一个项目来做，但项目的结束恰恰是人才管理的开始。至少每两年要对人才进行再次盘点以保证人才培养与组织战略的匹配度。在不断对人才盘点的过程中人才评判标准的才能更加规范和统一。欣喜的是，我们正在路上。