原阿里副总裁鲁众：你可以管好百亿的生意，但未必能管好百万的生意
题图：众海投资创始合伙人、原阿里巴巴集团副总裁 鲁众先生
■按：
鲁众先生可以算得上是国内IT圈的一位资深人士了，有20年以上IT领域管理和营销相关经验。他曾在甲骨文中国、AMD中国、微软中国、8848电子商务网、中国万网担任公司高管，参与创办了狼烟网络，2008年狼烟网络与中国万网合并，2009年中国万网被阿里收购，此后他便出任阿里巴巴集团副总裁，直到2014年辞职创办众海投资。
这一期，捕Sir和你分享鲁众先生的一篇文章，文中他观察到这些年有不少职业经理人开始纷纷下海创业，热闹非凡，但在他看来有些职业经理出身的创业者可以管好百亿的生意，但未必能管好百万的生意。何出此言呢？不妨来看看他的一些深度思考。
责任与使命
前段时间，接连遇见几拨人，有些人是我过去在外企的同事，有些是从大的互联网公司出来的朋友，都属于职业经理人跑去创业了。
他们当中有的人显然没有做好准备，当谈及财务、法务以及股权结构等企业的重要数据和管理架构时，一脸茫然，好像不是自己的事，感觉做老板只要管好产品和销售就可以了；另一部分人则是信心满满，对于未来的业务发展，特别是一些收入指标很是不屑，因为他（她）在上一家公司的时候，所管过的生意或者实现的目标不知道比现在计划要做的大多少倍，所以感觉现在要做的事情实现起来并不是十分困难。
这使我想起来十几年前的自己，就是这个样子。在美国知名IT公司当过副总，管过很大的生意，也见过很多的世面。刚刚进入民营企业的时候，对很多事情很不屑，自认为有管理方法，有丰富的经验，对几千万几亿人民币的生意不会放在眼里，到后来发现很不接地气，连做几十万的生意都很艰难。
后来自己创业，更是经历千辛万苦，发现每一分钱都不容易，创业者什么都要管，什么都要懂，什么都要干。那时候就明白了一个简单的道理，虽然职业经理人普遍都很辛苦，很敬业也很专业，但是职业经理人和企业家（创业者）不是一回事儿。
曾经我的偶像都是一些著名的职业经理人，他们有很好的演讲才能，有丰富多彩的管理理念，为人温文尔雅，有很好的学历，可以讲流利的英文，也能出书，还能不断在媒体上曝光自己。
当这些人出入大酒店，代表公司去会见合作伙伴的时候，我曾经认为他们才是真正的企业家，他们是最懂企业经营管理的人。可是，当我真正创业，开始向企业家方向努力的时候，才知道职业经理人和企业家的距离。
企业家通常都是怀揣梦想，对某一个领域或者产业有强烈兴趣与使命，他们愿意奋不顾身地投身于这项事业。而职业经理人通常都是把这项事业当成一份工作，或者是个人成长的一个阶段。
所以我常说，企业家是为自己工作，职业经理人是为别人工作；企业家负责企业的全部，职业经理人管的总是局部；困难的时候，企业家可以不拿工资，而职业经理人没有薪水就会扛不住；职业经理人在感到不快乐、压力大，或者企业出现危机的时候，可以选择逃跑，而企业家却无路可逃，即便是面对牢狱之灾。因为企业是企业家的责任，是企业家的命，所以他必须要坚持下去。
但这里也有一个误区，几年前有一个创业者和我说：「我跟了你这么多年，学到最重要的东西就是坚持！我坚持现在的业务方向，坚持就一定有成功的那一天。」
后来，我都时常想起这句话，有关坚持与放弃的话题不断在脑海涌现。那些成功人士，那些有影响力的媒体，都在传递关于坚持的正能量。不错，成功者确实都源于对事业的坚持，但是很少有人告诉大家，其实坚持在很多情况下也不一定成功，放弃同样需要勇气和胆略。
另外，那些成功者坚持更多的是使命和信仰，对于很多业务甚至商业模式，他们常常是在放弃中前进的。也许有些人把战略上的坚持与战术上的放弃搞混了。
以马云为例，他是我最佩服的人之一，自始至终他都在坚持「让天下没有难做的生意」的使命，但是他同样做出很多果断的放弃。最典型的莫过于B2B在香港退市，很多人只知道退市，不知道数千人离职带来的压力。
在一个业务还很正常的情况下，由于对大势的判断果断做出如此调整，在当今中国真的不知道还有那个企业家有这样的勇气。因此阿里巴巴才有「核心竞争力有时会成为核心障碍」的深刻体会。
个人性格与决策
我们看到企业家是企业文化、商业模式和管理体系的创立者，而职业经理人更多的是执行者和完善者。
这其中很重要的一点是企业文化，你会发现没有哪一家企业的文化是一样的，这是因为没有哪一个企业家是一样的。绝大多数公司的文化都是创始人个人性格的体现，华为的文化和任正非有关系，阿里巴巴的文化和马云有关系，腾讯的文化和马化腾有关系。
做文化要上升到理念，企业家必须把坚信的东西变成简单的文化，再总结成理念。比如支付宝：因为信任所以简单。这不是一个简单的事，因为支付宝的任何一个环节，它要延缓速度的时候，大家都会吐槽这个系统，所以变简单意味着风险加大，要承担更大的风险。
此外，很多事情是需要非常落地的文化来指导的。比如说全世界任何一家公司都知道用户第一，但是你要知道你的用户第一意味着什么。建立文化简单，但是要文化深入到每个行动当中，那是比较难的事情。而企业家要断事、对人、更要做文化。
在这方面，职业经理人通常会犯一个错误，那就是把上一家的企业文化和管理方法带到下一家的企业去落地，结果通常会水土不服，这也是职业经理人经常干不长的原因之一。橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。不同的企业土壤，长出来的东西是不一样的。
我过去犯的最大的错误之一就是试图把在外企学到的企业文化和管理方法嫁接到民企，不是外企的文化和管理方法不好，而是土壤不对，也就很难成功。
作为企业家要决定公司方向往哪里走，而职业经理人通常决定怎样走，这也是两者一个很大的思维不同。企业家要对市场大势做出判断，是自我驱动的，而职业经理人是目标驱动的，所以职业经理人最关心的是KPI。走向何处是个大问题，因为一步走偏，可能全盘皆输。优秀的企业家决断能力超乎寻常，对市场非常敏感，决策能恰到好处，敢于赌博，愿赌服输。
如果你认可这些道理，一些职业经理人出身的创业者，或带有上述部分职业经理人思维习惯的创业者可以从这三点开始调整：
第一，要客观地评价自己的能力，你可以在一个成熟的平台上管理几千人，上百亿的生意，而未必能在一个创业的平台上管好几十人，几百万的生意。过去的高大是因为站在巨人的肩膀上，当你站在地上的时候，是多高就是多高了。
第二，要上得了厅堂，下得了厨房，什么都要学会干，从市场、产品、运营、销售到财务、法务、绩效和企业文化，即便是有多个合伙人，最重要的创始人也要熟悉各类业务。特别是建立一套符合自身企业发展的企业文化，这需要反复布道，以身作则。
第三，不要碍于面子，不要高大上，学会从小事做起。办公室差点没关系，出差住酒店差点不要紧，年会不在大饭店也可以办好，这样才接地气，才有未来。
三个建议
创业就是一种修行，你在渡自己也在渡别人，然后大家一块儿每天蜕变、每天成长。你会发现，当你达到这种思维状态的时候，你全部是乐趣，苦难也是乐趣。
为什么？像苦行僧，故意在身上扎了那么多针，别人觉得特别苦，但是他在修行。如果你把创业当做一种修行的时候，不论成功还是失败，其实都不会有痛苦。你会发现这是人生的一个过程，而且你在里面可以找到更多的快乐。
「聪明、激情！聪明、激情！聪明、激情！」这是微软的文化。我曾代表中国区到微软总部，那时我刚刚加入微软大概几个月，微软当时就像现在互联网公司一样，不穿西装、言论自由。
我提出了疑问，我说刚来到微软，觉得微软没有特殊的文化，有点乱，可以请总裁解释一下微软的文化吗？我记得非常清楚，总裁站在台上对我说，微软的文化就两个字「Smart、Passion，Smart、Passion，Smart、Passion」。永远要最聪明的人，最聪明的人只要他充满激情，而且享受这个过程，什么事都能办成。
现在阿里巴巴选人也是一样，要有激情的人。不一定是名牌大学，名牌大学的人坐的位置并不见得很高，坐在高位的人不见得是名牌大学，只要在这个岗位上足够聪明，有激情就可以了，享受过程。
我现在做投资，每天都和优秀的创业者打交道，在此过程中，我观察总结了三个建议想与你分享：
1）、共启愿景、展望未来
我朋友曾经讲过一个真实的故事，他去NASA办事，去得早了，在大厅里面碰到一个清洁工在打扫，他闲来无事就和清洁工聊天，结果清洁工说了一句话让他终身难忘。清洁工说：先生，我很忙，我的工作是把人类送上月球。如果你公司的一个前台，一个清洁工也知道你的公司是要干什么的，他告诉所有人，我做的工作就是那件事的时候，这就叫共景、愿景。此外，对未来要有梦想，你的未来往往决定了现在什么人跟你，并且还要让人相信你。
2）、挑战现状、结果说话
如何在不完整的策略环境下拍板一个决定，特别是对现有的东西进行抉择。我举例来说，阿里巴巴做阿里云的时候，阿里云最早期是我亲自参与的，当时还有曾教授、王博士，如果不是马云，阿里云这家公司早就不在了。至少我经过3、4次非常严肃的讨论，绝大多数人说要把这家公司废掉，没有价值。
但是一路走过来了，阿里云现在成为中国在云计算行业的老大。这也是一个决策非常艰难的过程，因为每年亏损9个亿，连续亏损5年，一共45个亿。有多少企业有这么多钱，连着亏损。所以，在决策过程中，战略定完了，在执行过程中就要硬抗，要靠结果说话。
而你在执行中一定要掌握好自己的时间。对此，当初我也做了一些总结，比如：铁的纪律；要事第一；不要求完美，能做一点是一点；学会拒绝；要有集中的时间做重要的事，尽可能投入，能量要聚焦；利用碎片化时间。
3）、激励人心、使众人行
作为老大一定要学会激励人心。你自己要变成一个有魅力的人，要学习很多东西，包括演讲、运用寓言故事、生动的案例，还要真诚地认可他人的贡献，员工若碰到问题，你要能够关心到。
我最近看了很多关于共产党的精神，在抗美援朝时期，有很多士兵战死战场，但他们内心有一个特别朴素的观点，就是我是共产党，我死了没关系，我家乡有党组织，他们会管我的家人，他们坚信不疑。在组织强大以后，大家会有依靠、有依赖感、安全感。
所以，你要打造一个激励人心的团队，本质上要解决的是很多「人」的问题，让大家感到我们在一条船上。
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