【产品管理小事】| 怎样看待运营越过产品找技术实现紧急功能？

Q：初创公司经常会遇到来自运营的紧急需求直接找技术实现某些功能。技术觉得运营提出来会比较紧急，因此放下手头工作去实现运营的需求。导致现有工作也停滞不前，项目拖延严重。这种情况怎么看待？

A：在初创公司，小公司可能会遇到问题是，需要紧急对应的一些功能，运营直接越过产品找技术解决。这种情况一般大公司会比较少见，因为大公司的产品需求修改流程比较完整和完善，对一个需求的修改和制作，都有一套比较完整的分析，确认，开发体系。而小公司总是考虑快速迭代，可能很多活动策略上也是临时决定为多。

粗看快速迭代问题可能影响不大，但是对产品和技术导致的问题有：

1）导致手头工作延期 ，也可能导致技术手头工作延期的借口，

2）修改内容产品不了解，后续的产品改进迭代不明确，

3）测试验收的需求不明确，

4）需求功能的这种实现方式是否合理不明确。

除此之外，看待这个问题还可以从更深层次的角度去考虑。

首先我们了解一下什么是需求，当然这里说的基本都是软件需求。

软件需求的含义我们参照一下百度百科：软件需求

（1）用户解决问题或达到目标所需条件或权能(Capability)。

（2）系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其它正式规定文档所需具有的条件或权能。

（3）一种反映上面(1)或(2)所述条件或权能的文档说明。

（4）包括功能性需求及非功能性需求，非功能性需求对设计和实现提出了限制，比如性能要求，质量标准，或者设计限制。

因此需求包括哪些？

软件需求包括了用户想要解决的问题的条件和满足的功能，并且包含性能、质量要求，以及限制。

需求定义中的“用户”不仅仅是最终用户，更包括的是所有干系人，干系人包括运营，技术，领导，最终用户等等。

其次，产品经理的职责是什么？工作内容是什么？

产品经理这个Title是对产品负责的人，职责是根据公司战略制定产品方向，协调多方资源，推动这个产品达到计划中的目标。监督管理抽象的需求转换落实到具体的实际应用。

因此工作内容有：

1）根据产品战略（或者产品总监，总经理制定产品战略），制定产品规划。

2）调查和挖掘产品需求，分析产品情况。

3）根据分析结果分解和具化产品详细内容。

4）调动各方资源（市场，推广，运营，技术）推动目标的实现。

在现阶段制定产品战略大多数是互联网公司的CEO，总经理，而公司的产品经理的能力范围和权利范围是第2）和第3）步，能力和权利大的可以影响到第4）步。

再者最根本的问题是为什么会出现题目的情况呢？

有小伙伴（特别是运营的小伙伴）可能会这样认为：

1）如果我们可能急需要某些数据，却没办法从产品上面获取，我们可以直接找技术GG要，这样更快捷。

2）如果我们这边快速迭代急需要做一个活动，就几个页面让技术直接实现这样更快。

其中上述问题可以分解成以下几个方面：

为什么运营要求功能会紧急需要？

为什么产品经理给技术安排不了任务？

为什么技术接到个别运营要求的任务后觉得很紧急，放下既定工作来解决这个问题？

第1）个案例中，如果急需要某些数据成为了常态，说明在干系人需要该权能时却没有被满足，因此在产品需求分析阶段，该需求没有被好好挖掘和分析和列入实现的目标。

第2）个案例中，急需做活动就是一个没有规划的典型案例。活动应该是有计划有目的有控制的实施，需要有活动方案策略，活动效果预估，然后再数据埋点获取活动效果。另外也说明，在产品设计阶段，产品经理如果没有一定的运营敏感度和没有很好的考虑产品的兼容性和扩展性，（例如第2中的没有通用的活动页面）也是导致经常需要临时抱佛脚的原因。

归根结底，每个角色都存在问题导致项目不符合预期的实施。

产品方面的问题：

1）绕过产品经理给技术是不是产品经理在产品项目管理上没有权威性？比如是不是产品经理在行业上，产品缺少商业思维、专业性导致没有威信？ 是不是经常逻辑考虑不够全面导致反复修改需求？

2）项目一直被拖延导致项目没在规定时间内完成，是否项目中产品既定的需求过多导致技术忙不过来？是否产品经理没有对项目进程控制的权利以及优先度安排的权利？是否有对项目进程控制中预留紧急对应时间？

技术方面的问题：

1）技术放下现有工作去实现临时紧急需求，是否是对现有项目节点优先度认识不足而认为可以随意砍掉优先度不高的需求？是否是借该临时需求作为借口而掩盖现在项目的拖延？

2）项目延期的原因是否是项目管理散漫？没有加班的情况下无计划工作？是否技术上存在问题点没有攻克导致时间紧张？是否对模块需求开发时间把握不够，不知道真正能够完成的时间？是否是技术模块资源分配不均？

运营方面的问题：

1）提出紧急需求时，是否有提前做好活动计划？预估效果？

2）是否只是为了完成一个活动的KPI而做活动？等不及产品做需求分析而想快速试水？

理成一句话就是：运营，产品，技术节奏不一致。

就像是一根皮筋分成三段，前段（运营）急着不顾一切往前拉伸，中间段（产品）还在慢慢一步一步捋顺每个节点，而后段（技术）仍然钉在钉子上。前端看着后段没跟上，跑到后段去撕了一小段拉着往前跑，导致前段和中段步伐跟不上，后段也越撕越薄，皮筋断裂。

因此改善的话一定要协调3段的节奏，让三段同步前进起来。

1.运营作为项目的领头羊，运营活动方案中计划一定要提前预知，提前做好分析预估和设计。

2. 产品设计多从市场角度思考，调查，对行业在生活中多充分接触了解以及保证逻辑的正确性，周全性，保证设计的专业性。产品需求分配上，预留部分可以往后推迟的优先度不高的需求，保证时间程度的弹性。

3.技术需要确保开发时间的准时性，预防拖拉和打酱油，防治项目时间管理崩溃情况。预留小部分紧急对应时间，防治突发情况发生。

4.遇到紧急对应功能应该是3段leader同时协调，达到共识，合理调整需求功能优先度，安排开发时间。

5. 在现有产品经理不能从整体产品战略上的高度分析上，没有驱动市场运营技术整体资源的能力下，每段leader切忌互相瞧不起和互相埋怨，在整个开发周期自觉自发共振的配合和驱动整个项目的落地达成。