古井贡酒合肥市场成功的关键点

1）以产品为导向，分区域分产品有序推进产品发育
①　古井贡酒的产品线，是以产品矩阵的形式运作，在市场运作上基本实现了全价位覆盖。
年份原浆系列分为中档产品献礼版;中高端分为5年原浆(40.6度和45度)、8年原浆(45度和50度)；次高端产品16年原浆(45度和50度)、20年原浆(45度和50度)；超高端产品26年原浆(45度和50度)。古井贡酒年份原浆系列锁定为合肥市场绝对主导产品，占其总销售额的80%以上;合肥市场主销单品逐渐从献礼过渡到5年、到8年、再到16年/20年，如此的产品布局，也使得其充分迎合了消费升级的各个价格节点，因此受到的影响较小。
②　年份原浆系列，古井在合肥拥有明确的渠道、目标消费者的运作思路。
终端售价118元左右的献礼版原浆（实际成交价90元），主要在流通、餐饮、商超渠道运作。将地县市场作为主要操作市场，选定重点市场全渠道精细化运作。
终端售价188元左右的5年原浆（实际成交价120元），定位于传统产品，走流通、餐饮、商超渠道，核心为商超规范化运作，精细化分销，强调价格管控。
终端售价358元左右的8年原浆（实际成交价为230元）瞄准团购、餐饮和商超渠道。目标是目标群体的培育，核心餐饮精细化的操作。
终端售价588元左右的16年原浆（实际成交价350元）及标价680元的20年原浆（高度产品实际成交价500元）是战略产品，在团购、餐饮渠道销售，瞄准高端消费群体进行针对性培育。
终端售价1588元左右的26年原浆（高度产品的实际成交价900元），为形象产品，在团购渠道中主攻高端核心人群的赠酒市场。
分渠道进行区域网格化切割，强调小范围的高占有。
2）采取渠道扁平化下的深度分销模式。
年份原浆在合肥以合肥销售分公司为核心，不设总经销，分区域分渠道构建经销商网络，且经销商均为平级关系。
合肥市场采用深度分销策略。销售公司委派人员驻点服务经销商，全面管控市场，厂家直控终端负责销售工作，削弱经销商权利，经销商弱化为仓储配送和资金等辅助服务工作。
分区域方面，按行政区域和按路线划分相结合，经销商不得跨区域、跨渠道销售产品;分设16个区域设立经销商，一区一商。
分渠道方面，分为：流通渠道，酒店渠道，商超渠道，团购渠道(团购直销和团购商)，专卖店渠道（古井贡酒专卖店及与1919/也买酒合作的古井贡酒国际酒庄），同时，综合实力强的代理商可复合代理流通、酒店双渠道。渠道经销商代理的产品为全系列。流通渠道和酒店渠道又按照线路划分，销售公司将终端进行分级后予以费用投放。
3）在合肥市场根据产品、渠道、区域来布局经销商，根据区域和渠道重要程度不同投放资源。将网点分为一般、重点、核心和盟友四类。每一类都有不同的资源投放要求，这些要求都予以了标准化。
A、年销售额5万以下的为一般网点，每周业务员拜访次数为1次，在氛围上主要表现为货架展示，要求8-12瓶陈列。
B、年销售额1-5万为重点网点，每周拜访次数为2次，要求有门头、以及用专柜进行局部生动化展示。
C、年销售额5-20万为核心网点，每周拜访3次，除了必须有门头外，要求双柜展示以及地推以营造氛围。
D、年销售额为20万以上的为盟友网点，周拜访次数为3次，氛围打造与核心网点一致。只是在数量上少而精，获得的支持力度有所不同。
4）厂家主导下的强势组织配称，策略系统高效落地。
①　古井当初以互相参股的形式，与合肥的强势经销商益力商贸建立了合作，快速整合了经销商渠道，并通过“高薪”引力，吸纳了包括益力、瑞泰等合肥优秀经销商的部分组织团队，这些人后来构成了合肥市场攻城拔略的中坚力量。
②　大规模在合肥市场招聘基础业务。这些人有些是学生兵，有些是有过一些实操经验的业务人员。核心在于，古井把这些人放到经销商那里组建成为办事处，并且主导市场的运作;经销商则主要以配送为主。
③　以流通部人员配置为例：根据各区域经销商区域大小和网点数量配置人员，每名经销商配一名区域经理，3—5名业务人员，每人负责网点60—80家。古井派驻业务经理驻点服务经销商，通过绑定驻点业务经理绩效指标与经销商打款指标，“赏功罚过”，激励业务经理工作积极性。同时，在行业调整期，古井强化了对业务经理的考核严格性，以加强市场管控力度。
④　在厂家主导的强势组织配称下，古井的“渠道运作三通工程”等得以高效、持续落地，从而牢牢掌控住了合肥市场。古井的三通工程是指：路路通、店店通和人人通。即小区域、高占有，在选定的区域内集中资源，建立规划、执行、督导三位一体的执行体系，通过精细化的网点建设和核心消费者意识的培育，构建渠道和消费者的良性互动，达到产品陈列面最大化、推荐率最大化、消费者指名购买率最大化。先在局部区域做到第一，然后进行复制，逐步扩大市场占有率，将板块连成一体，最终全面打开目标市场，做到市场销量第一。
在合肥经销商看来，古井既有正确、清晰的战略，又有高效务实的落地，是其核心竞争力。