《你的灯亮着吗：发现问题的真正所在》你解决的大部分问题，其实都是
最近MOOC有个应用挺火的，叫“分答”。火到什么程度呢？就连知乎也赶紧升级了自己的”值乎“系统无限跟进”分答“，罗胖在他的逻辑思维上也会每天回答一个问题，首日收益有2000块左右。为什么会很火呢？因为对于内容付费时代的来讲，一个好的问题价值不低于好的回答，就像项目管理中的”范围管理“，问题的作用是聚焦。南辕北辙的故事大家从小就听，这里讲个新的笑话：
一天晚上，远近闻名的智雯老王在路灯下着急地寻找他丢失的钥匙。
隔壁老李好奇地走过去问:“老王,你的钥匙丢在哪儿了？”
老王漫不经心地回答:“在我的大门口。”
老李奇怪地问:“那你为什么在离门口很远的灯柱下寻找？”
老王自以为是地回答:“因为这里明亮，好找。”
这本《你的灯亮着吗：发现问题的真正所在》，讲得就是”关于问题的问题“，即是关于你遇到问题是不是有问题的深刻思考。不用担心是一本晦涩难懂的学院派，作者温伯格大大，保证读来轻松愉快又有启发，为了不刻意破坏需求温大大刻意营造的欢乐氛围，首先我会将“温伯格定律”做总结列表。之后又挑选了4个可爱的问题给大家打发下无聊的时光。
在放出这些定律之前，还要提醒一下，这本书看的时候基本感觉不到什么大的框架，哐哐哐三板斧：（1）问题是什么，（2）问题该由谁解决，（3）问题来自哪里。当然，温伯格的书还是以欢乐的定理为主体，这本书的主线穿插的是一串串的问题，各种角度，掰开揉碎，有不少让人脑洞大开的描述。
以下是温伯格本书的列表：
“我们永远不知道问题是什么，直到我们彻底摆脱了这些问题。”
“别去费力帮缺乏幽默感的人解决问题。”
“不要把别人的解决方法作为定义问题的方法。”
“如果你解决问题太过神速，别人根本不会相信你真的解决了问题。”
“别把问题的解决方案误当作问题的定义，当这个解决方案是由你提出的时候尤其如此。”
“不要仓促下结论，但也不要忽视第一印象。”
“只有当你自欺欺人地想，你已经找到了问题最终的、正确的定义的时候，你才会相信你找到了最终的解决方案。如果这么想，你可就错了，因为从来没有什么东西是‘最终的解决方案’。”
“你永远无法确定已经找到的问题定义是正确的，但是永远不要停下寻找正确定义的脚步。“
“每一个解决方案都是下一个问题的来源。”
“某些问题最困难的部分就在于发现问题存在。”
“每转换一次视角，都会发现新的不协调之处。”
“即使问题已经解决，你也无法确定你的问题定义是正确的。”
“如果一个人处于解决问题的位置，却并不受问题困扰，那就采取一些行动使他能亲身体验到问题。”
“我的问题”与“我们的问题”绝不是对立关系。
“为了改变局面，试着把责任归到自己身上——哪怕只有一会儿也行。”
“如果人们真的开着车灯，一个小小的提醒可能比复杂的解决方案更有效。”
“解决问题的过程、人员或者机构自身也可能成为问题。”
“世界上有两种人，一种人做事，另一种人制造出事来让其他人做。远离那些找事让别人做的人，你就能好好过日子了。”外祖父版本：“世界上有两种人，一种人做事，另一种人领赏。做第一种人吧，那里的争斗比较少。”
“从最后的情况看，想要真正解决问题的人并不是很多。”
“人们永远没有足够的时间把它做好，但永远有足够的时间重新来过。”
接下来开始欢乐的问题之旅：
第一个问题：繁忙的大楼
哥谭市金融区的中心地带，矗立着富丽堂皇的雷龙大厦。大厦刚落成，楼高73层。遗憾的是，尽管这座宏伟的建筑里还有未出租的空房，楼里的电梯却已经不够用了。有的租户威胁说，如果不尽快改善电梯服务，他们就要退租，搬出雷龙大厦。这个案例的相关信息如下。
（1）大厦主要出租用作办公场所，工作时间一般为周一至周五上午9点至下午5点。
（2）几乎每个在楼里办公的人都与金融业有联系。
（3）租户平均分布于1层至73层，各楼层电梯使用率大致相当。
（4）为了把剩余的办公室租出去，大厦的所有人已经花血本投放了大量广告。
（5）金融区面积狭小，人口密度大，负面消息传播得极其迅速。
有些措施是很容易想到的，比如：
（1）提高电梯运行速度。
（2）在楼内开挖新的电梯井道，加装电梯。
（3）在楼外加装电梯。
（4）让业主错时上下班，分散高峰时段电梯人流。
（5）重新安排租户的楼层分布，以减少电梯总负荷。
（6）限制入楼总人数。
（7）将现有电梯的轿厢换成两三层楼高的大轿厢。
（8）在每层楼提供更多的服务设施，减少人们往返于楼层之间的次数。
（9）根据需要，为一些楼层作出特殊安排，提供直达电梯。
先别急！先问自己几个问题再给出答案也许是更明智的做法，比如这两个：
- 谁碰到了问题？
- 问题是什么？或者说，此时此刻，问题的本质是什么？
比如说我们先来看“谁碰到了问题”，这样问能够：
（1）确定服务对象，也就是弄清楚解决问题是为了让谁满意；
（2）为找到合适的解决方案提供一些线索。
我们第一次列出的解决方案多种多样，但角度是相同的——都认为是电梯使用者碰到了问题。让我们从大厦房东第欧根尼·梁龙先生的角度来看看这个问题。如果将他作为服务对象，得到的解决方案会大不相同，比如：
（1）提高租金，这样就不需要招那么多租客了（收取租金是为了支付建造大厦的分期贷款）。
（2）让业主们相信，正是因为电梯不够用，雷龙大厦才是一个环境闲适的适合工作的好地方。
（3）在楼内人流量大的通道贴上步行时间与卡路里消耗量的对照表，向在大楼里上班的职员宣传增加运动量的必要性。为了多锻炼身体，他们应该走楼梯而不是乘坐电梯。
（4）放火把大厦烧了，领火灾保险。
（5）将大厦建筑商告上法庭。
（6）蹭隔壁写字楼的电梯用。前后这两组方案不完全互斥，但的确反映出了不同的倾向。
问题是什么？
初出茅庐的问题解决者总在还没定义好问题的时候就仓促地给出解决方案。迫于外界环境的压力，经验丰富的问题解决者有时也耐不住性子。为了实现这一切换，问题解决者应该试着趁早回答这个问题：
针对答案给出的每一个群体，分别问问：问题的本质是什么？
从上班族的角度来看，雷龙大厦的问题可以说成是：
- 怎样花最少的时间和精力、受最少的气完成我的工作？
而对于房东梁龙先生来说，这个问题应该被归纳成：
- 我要怎么处理这些该死的投诉？
劳工代表大会要出面进行组织工作的传闻一出现就开始迅速传播，这让各位高管有如芒刺在背。电梯问题一下有了三个相关方。第三方，即各公司的管理人员，开始试图用自己的方式说服第二方，即大厦房东。
我们不纠缠这些杂乱的细节了。会谈的结果是各方达成了以下共识，一下变成了3个问题：
（1）房东感到不满是因为备受骚扰。
（2）雷龙大厦各公司高管感到不满是因为职员闹情绪而且威胁要联合起来。
（3）职员们感到不满不仅是因为电梯服务不到位，更因为大厦房东无视了他们的诉求。
如果从另一个角度切入，电梯问题仍然包括三个层面：
（1）我们该如何确定“是哪里出了问题”？
（2）到底是哪里出了问题？
（3）我们可以做些什么？
第一轮解决：
理想的状态是乘坐电梯时只需要等一小会儿，现实的状态则是现在等待的时间太长了。要么真正缩短等电梯的时间，要么想办法让等待时间显得短一些。
这时，彼得刚好在一本问题解决类的书籍中看到了一个相似的例子。在那个场景中，职员下班的时候从楼梯上跑下来，结果受了伤。解决该问题的办法是在楼梯的每个转角平台上都装一面镜子。由于虚荣心作祟，职员在跑向出口时会放慢脚步，以便检查一下自己的仪表，做些小的调整。
问题的延伸：
不久，无孔不入的“破坏分子”发现雷龙大厦里的镜子比凡尔赛宫的还多。几周之后，彼得又被调去完成一项特殊的任务：想办法对付镜子上的涂鸦。
第二轮解决：
大厅里，成群的员工拿着蜡笔在转悠。看到这样的场景，电梯工程师发现，他们理想中的状态和看到的现实状态存在差别。这伤害了他们的职业自尊心，因为上进电梯公司的口号是：乘坐上进电梯无需等待！“一定是电梯的控制系统出问题了。”一位工程师对其他人说，“如果上进电梯正常工作的话，是不会有这么多人需要等待的。”
他们在主控制箱里发现了一只老鼠，它一定是安装电梯系统那天就被困在里面的。这只老鼠曾经徒劳地尝试过咬开一个口子逃出来，结果它小小的牙齿用尽全力咬在了主控继电器上。240伏的电压立刻让它得到了解脱，不用忍受慢慢饿死的痛苦。就这样，它的尸体永远和继电器呆在一起了，也因此不会腐烂。把死老鼠弄出来并换掉继电器很恶心，不过这是个简单的工作。完成之后，工程师检测了系统。现在，电梯的工作情况符合上进公司的标准了。
一下班，职员们就开始从各自的办公室涌向电梯，每个人都想第一个跑到所在楼层的蜡笔那儿。但是现在电梯正常运行了，人们还没来得及胡乱画点东西就被送到了一楼。本来，几百名职员分散在十五到二十分钟内下楼，可现在，所有人一下都到了地铁进站口。永远熙熙攘攘的地铁换乘站根本容不下这么多人，在一片混乱中，五个人因为中暑而晕倒，七个人因被踩踏受伤而入院治疗。可怜的梁龙先生被人群一路推着走，下了楼梯，穿过检票口，一直被挤到了候车平台上。
“我们永远不知道问题是什么，直到我们彻底摆脱了这些问题。”
后记（第三轮解决）：
在我们可怜的彼得和雷龙大厦隔壁的百货商店老板科威尔聊天时。聊到了一个笑话似的疯狂想法：”你要怎么做才能偷到另外一座大楼的电梯呢？“科威尔先生陷入了沉思，“如果你真能让一座大楼用上另一座大楼的电梯，我可有个机会给你。”“您的意思是……？”彼得问。
“哦，我的生意很不景气，几乎没有顾客会用电梯，这样会浪费大量的电梯运力，而我的百货商店就挨着雷龙大厦。”“科威尔先生！”彼得兴奋地打断了他，“可以在两座大楼之间建一两条人行通道。如果雷龙大厦的电梯太拥挤了，人们就可以走通道进你的百货商店去坐电梯！唉，我们早就该这么做了！”
“要是梁龙先生还活着就好了，”科威尔先生考虑着，“我会提议完全由我出资建人行通道，因为这样也可以为我招揽些生意啊。能让你们‘偷’我的电梯，我该有多开心啊。”彼得乐观地说：“我们还有机会呢。也许梁龙先生的继承人比他更乐意接受这个建议。”这又教给了彼得宝贵的一课：
“别去费力帮缺乏幽默感的人解决问题。”
第二个问题：复杂的内幕交易
比利的公司参与一项竞标，由于涉及金额巨大，而且不确定性强，几位公司高层都满心焦虑，同时也满心好奇——这就更糟糕了。失去了理智之后，他们轻率地接受了一名颇有商业头脑的政府官员开出的条件：支付一大笔钱，换取所有公司的全部投标信息，并获得一次修改自己投标价的机会。
在拿到这些信息之后，他们公司找到一个服务机构，从4000000种可能性中计算对于他们有利的选择。，需要900美元和12个小时完成这个计算工作。
在真正开始工作前，比利他用几分钟再次浏览了一下竞价规则，然后只用了一点点逻辑思维和一点点常识，就在5分钟内彻底解决了问题。当然，他又用了20分钟向公司高层证明他确确实实找到了一个办法，可以解决他们研究了好几天的问题。不过花费这个时间是值得的，因为比利学到了有关定义问题的很重要的两点：
“不要把别人的解决方法作为定义问题的方法。”
“如果你解决问题太过神速，别人根本不会相信你真的解决了问题。”
“别把问题的解决方案误当作问题的定义，当这个解决方案是由你提出的时候尤其如此。”
突然间，比利有种不安的感觉，会不会有一家公司为了坑其他公司，故意让他们相信所谓“秘密”的投标信息？也许四家公司都这么做了？如果真是这样，那问题就变成了：如何报出一个初次投标价，诱导其他公司往某一特定方向修改各自的投标价，同时还要确保自己的意图不被他们发现？
在这点上，关于问题解决，他学到了真正的一课是这样的：
“即使问题已经解决，你也无法确定你的问题定义是正确的。”
恰恰因为四家公司都作了弊，所以他们也就没有资格质疑政府的计算结果。然而，如果最初其中一家公司做出了符合道德规范的选择，他们就会问心无愧，最终也能有利可图。所以这一课值得永远铭记：
“不要仓促下结论，但也不要忽视第一印象。”
“只有当你自欺欺人地想，你已经找到了问题最终的、正确的定义的时候，你才会相信你找到了最终的解决方案。如果这么想，你可就错了，因为从来没有什么东西是‘最终的解决方案’。”
“你永远无法确定已经找到的问题定义是正确的，但是永远不要停下寻找正确定义的脚步。“
“每一个解决方案都是下一个问题的来源。”
“某些问题最困难的部分就在于发现问题存在。”
“每转换一次视角，都会发现新的不协调之处。”
第3个问题：校园停车难问题
某大型州立大学有一处新建不久的校区，该校区最近遇上了自从汽车问世以来不曾绝迹的问题：停车难。学校新落成的时候，停车场还有所富余，真的，好像校园里到处都是停车场。似乎就是为了解决停车场过剩的问题，新楼接二连三地拔地而起。与此同时，学生人数上升到之前的三倍，教师人数翻了一番，行政人员人数达到之前的五倍。停车成了“问题”。除了供给残疾车主和校长的车位。目前仍有充足的停车位留给进入学校的车辆，但大多数车位距离办公楼和教学楼有500米至1000米远。
另一条可能与问题相关的信息是天气状况，学校所在地常常有狂风暴雨。事实上，有这样一种说法很贴切：校园里只有三个季节，雪季、泥季和尘季。
在继续往下读之前，试着回答一下：这个问题应该由谁来解决？
（a）学生
（b）教师
（c）大学校长
（d）州立法机关
（e）州长
（f）以上没有正确答案
（g）以上全部
要知道，社会上很多问题都源自系统的设计者和决策者，但是他们并未亲身体会过应该由他们“负责任”的问题，对付这种方法，请记住：
“如果一个人处于解决问题的位置，却并不受问题困扰，那就采取一些行动使他能亲身体验到问题。”
再骚扰校长的专用车位成功之后，一些教师决定使用一种解决问题的新方法：想人所不能想。对于“这是谁的问题”，他们用第一人称单数做了回答：“这是我的问题。”
“我的问题”与“我们的问题”绝不是对立关系。
当教授们从“这是我的问题”这一角度看待停车问题时，问题从“没有足够的停车位”转变成了以下这些：
（1）我太懒，不愿意走远一点。
（2）我习惯睡懒觉，所以总是不能早点到，找一个好的停车位。
（3）我没有在上班途中寻找有意思的东西。
（4）如果我比现在健康，可以骑车来上班，就没有停车的问题了。
（5）天气不好的时候我太贪图舒适。
（6）我害怕走夜路。
（7）我得有人陪伴才能长距离步行。
（8）我不愿意耗费体力，如果必须耗费也是越少越好。
（9）我害怕在冰上走会滑倒。
（10）如果我走得太远，上课可能会迟到。
以上大多数想法让他们把“停车难”的问题看成一个不存在的问题，从而改变对现实的看法，并由此摆脱问题。有一部分教师很清楚，运动对他们有益，不过其实每个人都知道这一点。为什么要把工作和锻炼分开对待呢，比如匆匆赶回家再赶去网球俱乐部？为什么不把上班和锻炼身体结合起来呢？
最后，教授们意识到，一旦遵循了下面这样一条简单的原则，问题就烟消云散了。
“为了改变局面，试着把责任归到自己身上——哪怕只有一会儿也行。”
第4个问题：隧道尽头的灯光
日内瓦湖旁边的群山中，一条汽车隧道刚刚完工。就在开通之前，总工程师突然想起一件事，他忘了提示即将驶入隧道的司机打开车灯。虽然隧道内的照明条件很好，但司机必须做好万全准备，以免因为停电酿成惨剧，这在山区是有可能发生的。
于是，这样一条警示标志制作出来了。注意：前方有隧道，请开启大灯。
警示标志悬挂在隧道入口外。隧道如期开通使用，每个人都松了一口气，问题终于解决了。从隧道东端出来继续往前行驶400米，就到了全世界景色最迷人的一处休息区。这里从高处俯视湖区，可以将美景尽收眼底。每天，总有数百名游客来此处欣赏风景，活动身体，可能还会参加一场规模不大但有滋有味的野餐。但每天，总有至少十位游客回到自己的车上时才发现，尽管身体和精神都得到了放松，车上的电池却耗尽了，因为他们下车的时候忘记了要关掉车灯。警察总要使尽浑身解数，才能帮他们发动轿车，或者把车辆拖走。游客们怨声载道，发誓回去要告诉他们的朋友，千万不要来瑞士旅游。
这个问题该由谁来解决？
（a）司机
（b）车上的乘客（如果车上有乘客的话）
（c）总工程师
（d）警察
（e）当地行政长官
（f）汽车俱乐部
（g）以上没有正确答案
（h）以上全部
建筑师、工程师和其他设计师有一个共同的观点，即他们应该对整个工程负责到底。
在这个例子中，工程师考虑了好几种解决方案：
（1）他可以在隧道出口处设置一块标志牌，写上“关闭车灯”，但这样的话，人们在夜间行驶时也会把车灯关掉。
（2）他可以无视目前的状况，任人……哦不行，情况已经出现了，而且政府认为工程师的工作很不理想。
（3）他可以在俯瞰观景的地方设置一处充电站，但维持充电站运转的费用会很高昂，而且如果充电站不能正常工作的话，人们会更愤怒。
（4）他可以授权一家私人公司来经营充电站，但这就意味着让景区商业化，政府和游客是不会接受的。
（5）他可以在隧道出口处设一块语言表述更明确的标志牌。
工程师的直觉告诉他，应该可以写出一段更明确的标志说明。他试着换了几种措辞，最后得到了一个带有瑞士精准风格的作品：
如果是白天，而且车灯亮着，那就把车灯关上；如果是晚上，而且车灯关着，那就把车灯打开；
如果是白天，而且车灯关着，那就让它关着；如果是晚上，而且车灯亮着，那就让它亮着。
借着工程师的一点点帮助，总工程师采用了“这是他们的问题”这一方法，来取代此前的种种折腾。他假设司机有很强的愿望解决问题，只是需要一点小小的提醒。他还假设，如果司机都通过了驾照考试，他们就不会是彻头彻尾的傻瓜。司机们需要的只是在隧道尽头设置一块标志牌，上面写着：
你的灯亮着吗？
“如果人们真的开着车灯，一个小小的提醒可能比复杂的解决方案更有效。”
作者简介
杰拉尔德·温伯格 Gerald M. Weinberg （1933-），美国杰出的专业作家和思想家，著有30多本书籍和数以百计的论文，其主题主要集中在两个方面：人与技术的结合；人的思维模式、思维习惯以及解决问题的方法。首要的贡献集中于软件领域，他是从个体心理、组织行为和企业文化角度研究软件管理和软件工程的权威和代表人物。在超过40年的软件职业生涯中，温伯格从事过软件开发，软件项目管理、软件管理教学和咨询，他更是一位杰出的软件专业作家和思想家。1997年，温伯格因其在软件领域的杰出贡献，被美国计算机博物馆的计算机名人堂选为首批5位成员之一（至今只有20名成员，包括比尔·盖茨）总共撰写了30多本书籍和数以百计的论文，其《程序开发心理学》、《成为技术领导者》、《系统化思维导论》、《你的灯亮着吗》等著作，影响了整整一代人。
