006讲：人际关系理论｜你真的知道推搡员工的后果吗？

人是一切管理工作的中心。我们打磨自己的管理功夫，也必须要从了解人、了解人的行为入手。

1.霍桑实验

如果员工的不满情绪能够及时得到排解，他们的生产率是会提升的；反之，就会下降。

2.小推搡的大后果

(1)企业内部更有影响力的，是非正式的职场关系；

(2)员工的情绪，是会被带入到他们的工作过程中影响效果的。

3.人是关键

争取员工支持，比解决什么股权重组和银行债务豁免等问题重要得多，人是整个重组成功的关键。

职场霸凌的５个特征

1.被霸凌的人遭到了语言、身体等方面的消极行为；

2.霸凌的行为不是偶然的，而是持续的；

3.被霸凌的人自认为力量弱且没有防备的能力；

4.被霸凌的人一定要觉得自己是被霸凌了；

5.被霸凌的人出现了一些被伤害的情况。

007讲：认知不协调｜改变他人态度的秘诀

1.认知不协调

(1)有“知”不一定有“行”

以往的管理学，是用理性的角度来看人的，但现实世界中人并不是理性的，而是有着天然的局限性。

(2)改变行为可以改变认知

先改变一个人的行为，随后他就会自己去改变态度。

2.面试技巧

先讲价值观，后半段再强调你的能力。

推荐书目：《怪诞行为学》——［美］丹·艾瑞里

008讲：阈下意识｜识别商场上的圈套

1.76秒的冲动

一个人看到好东西后形成的购买冲动，只会持续76秒，如果在76秒内不能完成有效的购买，冲动就会消失。

2.阈下意识

比某个阈值稍微低一点的亮度，我们肉眼已经看不到了，但我们的阈下意识是可以感受到的，于是商人们就利用这一点来做手脚。

3.隐形广告：电影院爆米花可乐案例

未来的心理学、脑科学和神经科学的研究成果，会大大地渗入到管理学中。

009讲：冲动基因｜为什么会有人选择冒险

1.你的冲动水平是由基因决定的

(1)科学家们在研究这个平衡机制的时候发现，不同的人平衡点是不同的，而这个平衡点的高低取决于基因的差异。

(2)影响这个平衡点水平的基因就叫“D4基因”，大约会有20%的人在这个基因上出现突变。

(3)发生过突变的人和没有发生过突变的人，他们追求新鲜感的冲动会不一样，由此人也可以被分为两类。

(4)最简单地说，如果你想办企业，首先要知道自己是哪一类人，因为不同的人面对同样的问题，做法会不一样。

2.把对人性的洞察溶入管理决策

(1)未来的管理学，一定建立在能够更加洞察人性的基础上。

(2)在做管理决策的时候，甚至在做生活重大决策的时候，你需要考虑，怎么样让本能发挥作用，或者抑制本能的作用。

010讲：理性注入|从根本上管理慌张

1.理性的力量

(1)后天的力量和理性的力量是强大的，在人的行为管理上会有大作为，这也就是学习管理学智慧的原因。

(2)我们要重视如何更有效地利用这些成果来管理环境，让人更有效地发挥出他们的能力。

2.人为什么会慌张

(1)你遭遇了某种急迫的情境；

(2)这种情境刺激你的意识系统发生了变化（分泌去甲肾上腺素）；

(3)然后你的身体会发生变化，反应在行为上就是慌张。

3.应对慌张的办法

深呼吸：有助于抑制去甲肾上腺的作用，但这只是救急的办法，而且很多时候不方便使用。

情感注入：总之，就是用另外的“情感注入”来改变意识形成的环境。

理性注入：胸有成竹，没什么好紧张的/只能听天由命，紧张也没用。

011讲：MBTI测试|认识自己是一切管理的前提

你首先需要认清的就是自己是个什么样的人，而且你要和周边的人形成有效的管理关系，因此你需要知道的是，在别人眼里，你是个什么样的人。

1.工具：MBTI测试

2.灯下黑—我们并不了解自己

人既有内向性的一面，也有外向性的一面，内向性和外向性不是非此即彼的排斥关系。

3.了解自己是一切管理工作的前提

性格改变不了，但是我可以想办法改变工作方法，所以做测试的意义就在于了解你自己以后，尽可能做一些积极的有效的改变。

人们发展得越成熟，就越能够在充分掌握偏好区域能力的基础上，不断使用那些非偏好区域的能力和特质。

012讲：人格特质|你有却不自知的优势

1.什么是“人格特质”

人应该从事什么职业，是做通才，还是做专才，也就是说是走专业路线，还是走综合管理路线，都和人格特质有关。

2.“内控性”与“外控性”人格特质

(1)如果你是一个有“外控性”特质的人，在找工作的时候，就应该寻找那些环境比较稳定的工作和岗位；

(2)如果你是有“内控性”特质的人，你就应该找一些有挑战性的工作。

3.两个决策回路|善用人格特质

(1)“本能”回路和“思考”回路

了解自己的人格特质，选择特定的管理方式，选择特定的工作，有助于扬长避短，把本能的东西做到极致。

(2)不是只有具备某一人格特质才能做大事

人格特质，是一个人的特点所在，没有好坏之分。

013讲：达克效应|自视甚高与倾家荡产

1.达克效应：你并没有你想的那么优秀

(1)能力越低的人，越容易产生对自己过高的评价，至少会把自己的能力评价在平均水平以上；而能力较高的人，则会倾向于低估自己的能力。

(2)自视甚高的人比比皆是，每个人在自己相对比较低能的领域里，对别人的真正能力是缺少信息的。（情商领域尤为明显）

2.达克效应普遍存在

当任务难度发生变化时，人们有时会用先前的标准，也就是错误的评价标准来判断和衡量自己的能力。

3.如何解决自视甚高的问题

学会从他人眼睛里看到自己的影子

014讲：情绪|第一生产力

情绪才是决策过程中的主角。

1.人类认知的大反转

情绪与决策如影随形，人是不能脱离情绪，来进行所谓理性决策的，人的所有决策，都是情绪参与的结果。

2.情绪管理

(1)情绪的产生，是大脑运行的自然过程，不存在只有好情绪、没有坏情绪的可能性。

(2)情绪管理的本质，就是要控制自己产生好情绪和产生坏情绪的比例。

(3)管理者需要格外注意：情绪，才是第一生产力。

015讲：认知能量|减少心力的流失

1.认知吝啬：我们会本能地节省心力

聪明人只在最重要的事情上不放弃、不轻率，反复权衡，不怕浪费心力，而在那些小事情上，并不是太计较，这其实就是我们本能地在进行成本和收益的比较。

2.卡巴金：“正念”是心力配置的最佳状态

一个人如果处于正念的状态，就意味着他集中心力专注于一件事。

3.建议

(1)留意一下，你有多少时间处于一种专注状态？

(2)如果对自己的现状不满意，就要想办法努力创造一个能够进入到这种专注状态的机会。

(3)管理者要格外注意：尽量减少员工被打断的情况。

016讲：状态自尊|管理他人的切入点

1.自尊：一种情绪状态，由好的或坏的结果刺激出来的一种感受。

(1)管理他人，最高明的应该是基于每个人“状态自尊”的基础上建立管理架构。

(2)如果积极的情绪增加的同时，消极的情绪是在下降的，员工就会冲破他们自己固有的工作角色，更多地关注工作环境和他们的工作同伴。表现出来的行为就是更多地帮助同事，做出自愿加班等超越自我的工作行为。

(3)职场上绝大多数人所追求的，主要是受到尊重的需求和自我实现的需求。

2.员工在先，管理在后

(1)要让员工主动分享领导的角色，在这个基础上，领导者再去保持权威；

(2)要给予员工发挥主动性的天地，在这个基础上，领导者再去控制达成目标的节奏；

(3)要在员工具有足够操作弹性的前提下，管理者再去建立标准化的程序。

3.基于每个人“状态自尊”的管理

真正的管理，应该是努力帮助他人改变工作情境、创造好的情绪、激发员工的动力，控制员工的惰性。

(1)人员选拔；

(2)建立“倒金字塔型”；

(3)公司文化必须要颠覆，这个要跟公司结构相匹配。

017讲：愿望与能力|了解他人的两条线索

1.动机理论

任何人在工作中的业绩表现，都可以归因于两样东西：一是能力，二是愿望。

当一种需求成为人采取某种行为的决定因素的时候，这种需求，就是动机。

(1)获得成就的动机；

(2)获得权力的动机；

(3)获得归属感的动机。

要善于观察和判断每一个下属的动机，用各种方法帮助他们去建立和形成愿望。

2.动机、愿望、努力的目标

管理的逻辑：从动机到愿望，从愿望到努力，再从努力到目标。

3.愿望能力模型

把组织目标和个人目标充分地结合起来：

第一象限 深入两级了解对方想法；

第二象限 识别“愿望盲区”；

018讲：双因素理论|如何管理80后、90后

1.双因素理论

(1)80后和90后这一代人“保健因素主导、激励因素缺失”。

保健因素：满足衣食住行等基本需求，工作环境，人际关系。

激励因素：自我实现和收到尊重的需求。

(2)要想带出一个好团队，不能仅仅靠保健因素，一定要依赖激励因素，使员工对工作产生正面的情感。

2.80后、90后特点：非吃起来的高铁列车

他们的快乐就是通过即时反馈获得的。

3.管理80后、90后的建议

(1)给任务的时候一定要明确。

(2)善于把大目标分解成中目标和小目标。

(3)一定要给年轻人即时反馈。

(4)不要吝啬鼓励。

019讲：窄化效应|离职率居高不下的原因

1.什么是“窄化效应”？

(1)“窄化效应”就是偏好出了问题，因为他只关注了某一个时刻某一个点的偏好。

(2)处于“窄化效应”的人，体内分泌了一些化学物质，这些物质所导致的行为“驱动力”，九匹马都拉不住。

2.从离职看窄化效应的发生机制

(1)管理者要学会驾驭人心，必须首先要了解每个人的生理状况。

(2)加班行为和人的工作安全感有关。

(3)几乎全部的知识劳动者都是情绪劳动。

(4)当疲劳状态持续一定时间后，即使员工不离职，这种“窄化效应”也会引发员工的紧张、急躁、易怒等情绪耗竭的现象，导致员工之间的冲突可能会增加，以及看不见的是，非正式的组织会很活跃。

3.解决问题的两个思路

(1)建立起一种新型的加班文化，把加班尺度掌握在一个不至于让员工体内因素不可控的程度。

(2)以组织为单位来进行时间预算和时间管理。

020讲：经验分享|哈佛课间三十分钟

1.哈佛的案例教学

(1)管理学没有一定之规，管理学的学习主要是经验分享。

(2)案例不是一个最佳的做法，重要的是在案例分析中找到正确的逻辑。

(3)很多问题的答案都蕴含在经验里，而不是理论里。

2.五子心经：问、想、仿、改、善

问，要有细节，有分析，有做法。

想，试着用几句话，几个词来概括出别人经验的样貌。

仿，所有经验的学习都从模仿开始，核心要基于前面所总结出来的他人的模板。

改，结合自己的情况不断修改经验模板。

善，完善的目标是形成一个新的更加简化的适合自己使用的经验模板。

021讲：格局修炼|当骨干前来辞职

1.什么是“格局”

就是把各种资源之间的关系都看透。

2.格局修炼

(1)如果对方是经过深思熟虑作出决策的人，你的愤怒不仅于事无补，反而坏了关系，伤了友情。

(2)当你不觉得自己是在“忍”的时候，你就会顺应事物发展的本来逻辑，就有了大格局。

(3)把处理辞职，变成一次关系经营。

3.对于员工离职，要有大格局

对于一个管理者来说，“格局影响观念，观念决定招法，招法决定结果”。

4.离职“同事网”：企业重要的外部资源

在未来竞争中，企业能不能胜出，其实不仅取决于内部有多少资源，还要看企业在外部能够利用多少资源。

022讲：互惠合作|离职员工的关系网

1.“囚徒困境”的破局之道—互惠原则

(1)现实世界里的很多情况，都不是静态的，有先有后，“囚徒困境”就不一定成立。

(2)如果两个人以后还有合作机会，他们的策略就会发生变化，很可能他们就会遵守诺言。

2.本质上，人和人之间的关系，就是一种互惠合作的关系。

一个员工只有感受到他和所在组织存在着社会交换的时候，他才会强化跟这个组织的纽带关系，提升自己对组织的情感、履行对组织的承诺，努力提高业绩，并帮助组织中的其他成员。

3.留不住人，怎么留心？

社会成员之间本质上是互惠交换的，作为员工，是一种交换的形式，作为辞职人员，依然可以建立起另外的一种交换的形式。

推荐书目：《联盟：互联网时代的人才变革》——里德·霍夫曼

023讲：公平感|领导者的内功

管理者有没有格局，在于他自己是不是真正认识到了什么是公平。

1.“公平感”

(1)当一个人产生“预期心理收益”时，大脑中的“纹状体”被激活；

(2)实际情况达不到心理预期就会愤怒，并可能采取报复；

(3)不同性别的人公平感相似，女性更多地会因为不满而实施反击；

(4)女性的反击比较在意报复的成本。

我们在管理工作中，在解决薪酬安排、晋升安排中，一定要注意：怎么做，才能为组织创造出更多的公平感。“公正是目的，公开是过程，公平是结果”

2.组织公平感分类

(1)分配公平感：公平原则、平等原则、需要原则、权利原则、责任原则。

(2)程序公平感：当事人被提供参与决策的范围和程度。

(3)互动公平感：程序在被执行的过程中，人们所遭遇的人际对待，包括“人际公平和信息公平”。

024讲：管理基准|幸福感？进取心？

管理工作的目标，应该基于员工的“进取心”，而不是直接瞄准“幸福感”。

1.幸福感

(1)自我比较，现在比过去状态好。

(2)人和人之间比较，自己比别人好。

建立管理制度、运用管理手段，如果过多地考虑“幸福感”，可能会走入误区。

2.进取心

弗里斯把“进取心”定义为“一种自我启动的工作行为”。

3.进取心VS执行力

执行的逻辑，是你要有明确的任务，而且这个任务能相对清楚地描述出来，并且在一段时间里不变。

4.为员工建立进取心

(1)培养员工“自我启动”意识：创造一个有激励的制度环境，让员工能够参加到正式和非正式的业务活动中来。

(2)培养员工的“先动性”：用制度和文化来鼓励他们有预见性，并且把预见性的事情提前想到，提前作准备。

(3)要保护有进取心的员工。

5.总结

如果把“进取心”作为管理体系的一部分，员工本人高度参与到任务的“重新定义”过程中，那这个组织就不得了。

025讲：导论2.0|一键了解模块核心知识，跟上不掉队