读书|创造知识的企业
关于作者
野中郁次郎，在管理学界是赫赫有名的“知识创造理论之父”。凭借《创造知识的企业》，野中于2008年被《华尔街日报》评为最具影响力的商业思想者。另外还有一个全球商业思想家的评选，叫“全球50位思想者（Thinkers 50）”，2013年野中获得“全球50位思想者”终身成就奖。
关于本书
本书要回答的核心问题是，究竟怎样才能做到企业持续创新、获得竞争优势呢？这本书就是要告诉你企业成长、持续创新的秘密。作为“日本有史以来最重要的管理学著作”，这本书打通了个人和企业成长之间的关系，把企业赢得竞争的秘密也说透了。听完本书，你就会明白《创造知识的企业》压根儿就不会担心核心员工离职这件事儿，也不会低估每位员工的价值，更不会惶恐于创新落后于市场。
核心内容
本书思想核心是：企业持续创新的秘密就是知识创造，也就是把说不清、道不明的知识转化成能听懂、学得会的知识，方便知识积累、组合、更新和再创造。真正有用的知识都藏在员工个人的脑袋里，企业要做的就是把藏在每个人脑袋里有用的知识，变成一群人都能学得会的知识，再把这些知识储存起来，方便企业其他人也能学会。不断重复这个过程，知识不断被创造，企业持续创新，竞争优势由此而来。
读书|创造知识的企业
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一、关于显性知识和隐性知识
作者认为，知识就分两种，一种是显性知识，可以用语言、文字、数据、图表、公式表达的，可以用计算机进行处理的，或储存在数据库内的知识。还有一种知识就是隐性知识，是与特定的情景有关的个人知识，很难用语言、图表、数据等形式表示出来，也很难进行交流。就像一位著名的哲学家所说的，“我们所知道的比能够说出来的要多”。
除了技术的方面，隐性知识还包括认知的方面，也就是看问题的角度、理解问题、认识世界的方法。这种知识更难传递，也更有价值。比如，对商业模式的感觉或洞察力，也是另一种隐性知识。
二、知识创造的本质就是知识在个人与组织、隐性与显性之间不断转化
过去人们的认知是这样的：企业只能玩转显性知识，知识等于信息，知识创造就是生产信息、处理信息、组合信息。作者更新了我们的认知：从隐性知识到显性知识，再从显性知识返回到隐性知识，企业的知识才被创造出来。这就是知识创造的本质，包括四个步骤。
第一步，从一个人的隐性知识到另一个人的隐性知识，转化的方式是：观察、模仿、“潜移默化”，关键是去体验、去悟这位老师傅是怎么做的，结果是拥有和老师傅一样的隐性知识。
第二步，把学到的隐性知识转化成显性知识，是知识创造过程的精髓，关键是形成文字、语言、程序等方便交流、传播的信息，转化的方式可以是数据、概念，或模型；可以是比喻或类比。比如，德国化学家凯库勒梦见一条蛇咬住自己的尾巴，就在睡梦中发现了苯的结构简式；企业还可以通过一些组织设计促进这个过程，比如Facebook要求所有工程师对于任何产品跟技术的讨论，都必须记录在一个工作流软件当中，才被认为是在有效的工作；
第三步，从局部显性知识到全局显性知识，把个人产生的显性知识与团队、企业已有的知识重新组合和系统化，建立新旧知识的联结，形成新的团队的企业知识，转化的方式是：手册、说明书、报告，多种形式的分享；
第四步，从企业的显性知识再回到个人的隐性知识，关键是让企业员工消化、吸收新产生的显性知识，内化成他们自己的隐性知识，引发整个企业的一次知识创造得到螺旋，转化的方式主要是“干中学”，在实践中摸索、领悟。
三、知识创造必须有动力、有能力、有“Ba”
在本书之前，大家都认为企业只能被动地适应环境，处理环境中的信息。而这本书强调，企业可以主动地创造知识，改变环境，只要制造好知识创造的条件。
首先，知识创造要有动力，也就是个人愿意把自己的隐性知识贡献出来。为了调动个人对创造知识的奉献精神，企业要明确知识发展意图，依照共同的愿景选择开发哪些知识，把对哪些知识的培育纳入到管理体系。企业还可以主动打破每个员工所习惯的、感到自在的状态，增强危机感，刺激人们自我反思、重新检讨，提高人们知识创造的动力。
其次，知识创造要有能力，关键在于搭建一个具有创造知识能力的团队。作者把这种团队叫自组织团队，通常由具有不同职能部门背景的成员组成，具有高度的自主行动能力，利用“最少重要规定”来管理团队。
那么，怎样搭建这样的团队呢？作者建议，平衡团队成员知识的冗余程度和组成的多样性，团队成员得有一定的共同知识基础，还要有一定的知识互补性。提高知识的冗余程度，可以靠岗位轮换、集体会议、非正式的聚会（如拓展训练、酒馆小聚）等；提高知识的多样性，可以选择跨部门的成员组成自组织团队。
最后，知识创造要有“Ba”，也就是氛围，企业最主要的工作就是提供有利于知识创造的外部环境或场所。促进成员间分享彼此经历和隐性知识的场所，就是“Ba”。比如，本田公司的SED团队成员很多时候在远离办公地点的酒馆一边喝酒一边讨论理想的轿车是什么样的，酒馆就是“Ba”；再比如，松下公司项目团队成员在大阪国际饭店的首席面包师手下一起当学徒工，面包房就是“Ba”。
四、知识创造落地的关键是充分发挥中层管理者的作用
作者认为，知识创造的落地要充分发挥中层管理者的重要作用。在这点上本书又更新了过去的认知。在本书之前，中层管理者很少出现在企业战略管理的考虑范围内。而作者认为，中层管理者熟悉技术、市场，实际影响着资源分配，在知识创造的作用上更加重要。打个比方说，中层管理者其实就是双面胶，一面粘着高管，高管负责“做梦”，中层管理者负责“解梦”，也就是把高管画的饼，转化成一线员工喝得下去的鸡汤，分解成听得懂还能做的具体目标；另一面粘着一线员工，这些员工天天面对着现实，主要负责“圆梦”，想着柴米油盐酱醋茶，中层管理者得给员工提供前线打仗的枪支弹药，保证员工知识创造的大方向没错。
五、保证知识创造落地，中层管理者必须扮演好三个角色
中层管理者要扮演好三个角色：现实的重塑者、知识转化的加速器、跨越层级的传送带和润滑剂。作者认为，中层管理者是知识工程师，最重要的工作是重塑现实，按照企业的愿景来设计新知识，提出可落地的新概念。中层管理者还要在个人、团队、企业之间促进隐性知识显性化，再由显性知识回到隐性知识，实现知识创造的螺旋放大。
一个合格的中层管理者需要：懂协调、会管理、善谋划，把握项目节奏；能鬼扯，天马行空、方便创造新概念；有方法，精通各种知识创造的方法论，比如什么归纳、演绎、比喻、类比等；会挑事，能鼓动大家对话，甚至争辩；能服众，团结一切能团结的力量。如果没有中层管理者，比如初创团队？判断谁占据了企业内部纵向和横向信息流的交汇点，那个人就该承担起中层管理者所承担的角色。
金句
1.和面就是“面多了加水，水多了加面”，这是显性知识；可怎么把握面和水的比例，就是隐性知识了。
2.从隐性知识到显性知识，再从显性知识返回到隐性知识；从个体到组织，再从组织回归个体，这就是知识创造的本质。
3.知识创造就是让母鸡下蛋。要想母鸡下蛋，你必须找个有能力的母鸡，营造好氛围，保证让母鸡有动力下蛋。
4.靠山山会倒、靠人人会跑，人才从来就不是持续竞争优势的来源。
5.企业要做到个体因为企业而伟大，而非企业因为个体而伟大。
6.知识创造的落地，高管负责“做梦”，中层管理者负责“解梦”，一线员工负责“圆梦”，要充分发挥中层管理者的双面胶作用。
