网络经营原理——经营管理理论的发展现在的经营主题

世界顶级经营思想家揭示的“现在的经营主题”

Thinkers 50是以普通投票的方式， 隔年选出世界级的经营思想家前50名。 它反映了全世界的商务人士所关注的主题， 以及其中包含的观念的改变。依据2011年版，2007年、2009年、2011年连续三次被选为前50名的有22个团队25人。 这被选中的25人所发表的主题在其后数年中具有“普遍性”的意义。

首先是人气一直很高， 连续三次进入前十名的金伟灿和莫博涅， 他们的作品是《蓝海战略》（3次平均位置第1）； 定位学派的佼佼者波特（第2）； 核心竞争力的哈默尔（第3）； 提出高瞻远瞩公司的柯林斯（第4）； 追求卓越的彼得斯（第7）； 提出平衡计分卡理论的卡普兰与诺顿（第10）； 提出组织结构论的明茨伯格（第13）； 提出扁平化世界理论的托马斯· 弗里德曼（第15）。 像这样的思想家层出不穷。 以上说的是影响力排名比较高的个人。 在22个团队中， 至今拥有压倒性优势的当属“创新”、“领导力”和“组织学习”。

● 创新:包括克莱顿· 克里斯坦森( 2011年版位列第1名)在内的6个团队共8人

● 领导力:包含柯林斯在内的并列第4名的6个团队共6人

● 组织学习:包含琳达· 格拉顿在内的并列第12名的3个团队共3人

日本能率协会在2011年对日本主要的510家企业做了一个问卷调查,排在现在及将来(约16年)的经营主题前几位的分别是“人才培养”(人才的选用、 培养、 多样化)、“新产品、 新服务、 新事业开发”、“全球化”(全球化经营)。

21世纪,大家瞩目的是“创新”“领导能力”“学习”“网络”“社会性”“全球化”。

哈佛商学院的克莱顿· 克里斯坦森(1952—)在其著作《创新者的窘境》(1997)中提出了惊人的主张。

创新带有革命性,无法使用现有的能力,因此很容易失败。

领导企业必然重视现有客户。 将客户的需求作为绝对标准,拼命地钻研“现有技术和机制”,希望能够渐渐提高。所以看似无关的因素都会被抛弃。

但是,在远离现有市场的地方,会有新的技术和机制诞生,并且飞速(或缓慢)发展。 之后的某一天,它们会被客户注意到,客户会发现它们竟然能满足连自己都没意识到的需求。 这时领导企业也注意到了这个现象,但已经晚了。

克里斯坦森将这种创新命名为“颠覆性创新”。 对领导企业来说,这是一个非常尴尬的境况,它代表了以客户导向为经营方式的企业的灭亡。

克里斯坦森认为,对这种情况,首先应该向组织寻求解决方法。他提出,仅仅用现有的经营方式应对现有的客户,绝对无法产生“颠覆性的创新”。 所以，创造新的小组织,另外树立管理指标(就是说不急于追求结果),不向现有客户推销,而是开发新的客户群。

一旦开发出新的客户群之后,就可以使用渐进式创新的方法,这时应善加利用SECI周期。 如果上述步骤能顺利执行,之后就可以向现有客户推销新产品了。

克里斯坦森等人追求的是领导力而不是组织能力。为从自身发起颠覆性创新,应明白自身领导能力的存在方式。

调查结果打破了现有的常识。创业者们都有明确的特长。 五项基本发现力( 1、联系能力; 2、疑问能力; 3、观察能力; 4、网络能力; 5、实验能力)都很优秀,比别人投入更多时间。

克里斯坦森认为,这种颠覆性创新中的“创造性”是领导力中最重要的素质。

达特茅斯大学塔克商学院的维杰伊· 戈文达拉扬将“全球化”(可视化的新兴国家和中间阶层扩大)与“创新”以新颖的形式组合了起来。

2008年他结束了教授的工作,转做通用电气公司的管理层,详细调查了通用电气公司内外 “颠覆性创新” 的发生过程。 其研究成果就是《逆向创新》(2012)。

● 创新发生于发达国家,新兴国家和发展中国家流传的则是其低级版本

● 但是现在,面向发展中国家的创新渐渐向包含发达国家的世界扩散

● 满足资源限制门槛的发展中国家,其(必要的)创新很容易发生

为此,戈文达拉扬提出“创立小型跨职能创业组织”,认为应赋予其机能、 权限和责任。

这个说法与克里斯坦森所提出的“灵活的小组织” 如出一辙。逆向创新可以说是区域版的颠覆性创新。

也许,他们所追求的最高目标都是一样的,那就是“包含领导者的创新人才培养”。

对于某一个事件,它发生时的条件、 环境、 定位、 能力等一切,都无法再次重现。

所以,就算再怎么详细调查这些条件,也不可能得到直接可用的知识或诀窍。

“不应从历史学习‘答案’。” 这就是沃茨的主张。

逆向追溯沃茨所叙说的“大失败的原因”,从而避免大失败。

大失败的原因有以下几点:

1、认为过去与现在是必然

2、被结果蒙蔽

3、美化自己或公司

因此,若要摆脱这些问题,需要做到以下三点:

1、不从过去(成功)学习

2、不只看结果(成功)

3、自己不评价自己

同时,还有“对应现在而不是未来”的战略。 这种战略就好像是在黑夜行车,要做的不是制造一盏强力的探照灯,而是依靠超群的视力、敏捷的驾驶技术和汽车的优良性能奔走。

邓肯· 沃茨在《偶然的科学》中,揭示了具体的“黑夜行车”方法。首先是“相信现场的智慧,相信集思广益”。

1、开放式创新不依靠单一企业的努力,而是广泛地招募参与者以求解决问题,这就是开放式创新。

2、亮点方法。亮点方法是在营养学的操作现场开发出来的。解决问题的对策,在现场的试错实验中已经存在了。 与其说这是新的方法,不如说是继施乐之后“标杆管理法”在社会上的应用,是一种学习公司内部(或业界等)最佳实例的形式。

3、实地的对照实验说的是“学习现在而不是过去”的最后手段:“现场试验”,也就是试销或者业务化实验等等。

不是向过去学习,而是聚集现在的智慧。 不是预测、 推测,而是实际实验,这就是社会学给出的答案。

2001—2010年期间担任谷歌CEO的埃里克· 施密特(1955—)曾经在2003年说过这样一番话:“ 当今社会的工作与经济成长,都来自中小型的创业企业。 大家一直关注的只有世界500强之类的企业,然而冒险者推动经济这条原理,在美国以外的企业仍然适用。”“我们应该庆幸参与者的数量众多,因为是众多的参与者让机会变得多样化。 而这样的循环已经开启了。”

克莱顿· 克里斯坦森在其著作《创新者的窘境》(1997)中提出,推翻业界的“颠覆性创新”是从无人注意的地方开始的。

在史蒂夫· 布兰克(1953—)的经历中,最吸引人的莫过于他曾参与过8次创业,并曾于其中4次发行股票的事迹。

后来,他将这种奇迹的秘诀透露了出来。 这个秘诀就是:由4个步骤17个阶段64个项目组成的“客户开发法”( Customer Development)模式。

《四步创业法》(2005)中提到, 4个步骤分别是:

1、客户探索(分析咨询)

2、客户验证(销售验证)

3、客户培养(区域验证)

4、企业建设(正式拓展)

在步骤2失败后,需要进行“回转运动”( Pivot,轨道修正),重新回到步骤1。

布兰克说:“只要有两个团队就可以进行创业了。这两个团队分别负责商品开发和客户开发。 市场、 营业、 业务开发暂时不需要。” 他呼吁创业者和CEO应先将力量集中在这两个部分。

多数的创业行为都失败在实现“商业创意”、 迈向产品开发的步骤,所以没能接触客户。

为避免这种情况,应组建客户开发团队,切实地进行步骤1的客户探索和步骤2的客户验证,如果失败则再次回到步骤1。

在听他讲课的人中,有一个名叫埃里克· 莱斯( Eric Ries, 1979—)的学生受到他的赞赏:“ 到目前为止最好的学生。”

莱斯扩充了布兰克的理念,将丰田创造的“精益生产方式”引入创业管理中,其核心思想是“不制作无用的东西”。

莱斯从他多次的失败经验中学到了一条教训:“想做就做”是导致公司崩溃的原因。

工程师们最爱做的事情是,碰到不明白的就去试一下,以至于不断盲目地写方案。 他认为:“无论速度多么快,无法验证的成果就是无用的”,所以他提出如下两条观点:

● 一切不能给客户提供价值的就是无用的

● 一切无法验证、 无法学习的就是无用的

莱斯将验证上述观点的周期称为“构筑( Build)——测量( Measure)——学习( Learn)”,将为验证准备的试作品称为MVP。 这里的MVP并不是指最有价值球员( Most Valuable Player),而是指最简化的可行产品( Minimum Viable Product)。

进一步说, MVP甚至不需要成为产品。 只要能够验证假说,即使展示出来的只有画面,背后需要人工操作也没关系。

关于“客户发现”,布兰克提倡“回转运动”(轨道修正),莱斯则将其引入管理的各个角落。 愿景依然很多,但实现这种愿景的战略可以灵活改变。 或者说这种战略必须灵活改变。

然而,两只脚一起动作很可能摔倒,所以要一步一步地走。所以要不断地做回转运动。

莱斯的书标题是《精益创业》(2011),它的副标题中有“连续创新”( Continuous Innovation)的字样,也许是意识到丰田的生产方式“KAIZEN”(持续改善)也有“连续改善”的意思吧。

所谓精益创业是指:

● 在改变战略轴心的同时 不断改进,直到战略成熟

● 作业应追求的是将提供价值和想法验证联系起来

● 使用改善、 验证以及运用MVP的方法迅速推进

如此一来,创新成功的概率会急剧上升。无论创业者或者大企业的新业务都是如此。

“适应性战略”(《哈佛商业评论》, 2011)是由波士顿咨询公司创立的。该战略的核心人物是马丁· 里维斯(1961—)。

他认为不能一味地使用试错型经营。 安索夫也说过类似的话。

他首先将事业环境分为5种类型。

● 如果环境过于严酷,则采取“生存战略”,否则应采取——

● 环境可以预测 但不可支配时采取“传统战略”

● 环境可以预测并可以支配时采取“远见战略”

● 环境预测困难 但可以支配时采取“塑型战略”

● 环境预测困难并不可支配时取“适应性( Adaptive)战略”

其中的“支配可能性”(企业行为对环境的影响力)是个新鲜的事物。相对于此前的竞争定位和相对份额等标准,它将企业是否能够改变环境作为对事业环境分类的标准之一。

首先应确定企业所处的环境属于上述5类中的哪一类,明确企业的未来走向,冷静分析,并根据结果制定战略,做好应变准备。

互联网企业一直采取的都是塑型战略。 虽然难以预测未来的技术进化但通过大家的商谈(规格统一),在某种程度上可以塑造未来。

根据对象区域不同,相同事业的环境也会有所差异。比如在新兴国家,“环境预测更加困难,支配可能性也更高”。

所谓适应性战略,是指迅速应对难以预测的环境变化,并将这种能力作为“竞争力”的源泉。

实行适应性战略需要的能力有几种,其中一种是“实验的能力”。

里维斯在适应性战略的“实验能力”项目中,最后提到的就是“应对失败”。 既然是试错,就必然伴随着失败。 如果不能接受失败并从失败中学习,就称不上是试错型经营,只能说是错误经营。

适应性战略的名字中虽有适应( Adaptive)的字眼,但并非一味地顺从与适应。 这个词汇代表的是企业的“进化”。 此处进化的反义词不是退化,而是停滞。(通常来说)进化并非一蹴而就,而是由变异与淘汰引起的非连续性的动态适应。