腾讯的2B焦虑 | 合伙人荐读
前言：
据多家媒体报道，腾讯的组织架构在时隔6年后迎来新一轮调整：新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)，推动实现由消费互联网向产业互联网的升级。
本次一系列的大动作背后，反映出腾讯将进一步加强对2B业务的地位。互联网的上半场，腾讯通过连接为用户提供优质服务，而互联网的下半场，则属于产业互联网。正如马化腾日前所说，此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点，是一次非常重要的战略升级。腾讯的这一动向也正在释放出一个信号：中国的2B时代终于到来。
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本文转载自 微信公众号：银杏财经（Wechat ID: threemornings）
2018年，中国互联网出现了一个很明显的趋势，即人口红利真的快要吃光了，连地主家都没有了余粮，即便如腾讯、京东这样的互联网巨头，也开始出现用户增速或业务增速下滑的情况。也就是说，2C这条路已经越来越难走了，前方不远处或许就是天花板，打破天花板唯一的路径就是出海，将中国的模式在国外复制。
对腾讯而言，曾尝试通过微信打开海外市场，但由于Facebook进入这些海外国家时间更早，微信的出海错过了时间窗口。后来腾讯本有机会并购WhatsApp，也因马化腾腰疼没法去见WhatsApp创始人导致收购破产，这家公司最终被Facebook收购。时至今日，腾讯在海外主要依靠投资布局，很少自己再去做业务。
如果2C遭遇了麻烦，那么2B就势必会成为下一个重要的增长点。
壹
2011年，3Q大战结束，百度以460亿美金市值超越腾讯。
周鸿祎用“碰瓷”式的手段让360打出了名气，留下深陷舆论的腾讯，不管做什么都被认为是错的。吴晓波在《腾讯传》中记载：“马化腾精力交瘁，甚至开始怀疑自己的‘产品信仰’。”
这记重拳却打出了一个开放的腾讯。
一场总办会，马化腾组织16名高管一起讨论了一个问题：“什么是腾讯开放能力？”现场的每个人在纸上写下他们认为的腾讯核心能力，总共得出了21个答案。会议的最后，17个人定下了两个核心能力：一个叫作资本，一个叫作流量。
此后半年的时间成为战略转型筹备期，十场专家座谈论共同为腾讯做“诊断”。最终，流量和资本同时开放,腾讯决定“把半条命交给合作伙伴”,“纯粹的财务投资，我们不做。要做，就做源头”。
这年5月，高盛James Mitchell空降腾讯，出任CSO（首席战略官）。此举与2005年马化腾引进刘炽平有异曲同 工之妙，但是James比刘炽平更加疯狂，对搜狗、大众点评、京东等出手便是数亿美元。“把重复的、不盈利的、前景不好的、不擅长的统统砍掉，交给战略投资的垂直巨头去运营。”
微信的诞生让腾讯拿到了移动互联网的“门票”，QQ和微信帮助腾讯建立起了账号体系，最终在C端成长为核心资产。通过用户资源变现，游戏和社交网络成为腾讯的主要业绩增长点。另一方面，凭借手机淘宝同样拿到“门票”的阿里巴巴继续深耕于B端。没有拿到门票的百度，虽一直是通过B端获取营收却逐渐开始脱离BAT格局。
2018年初，腾讯市值突破五千亿美元，一举超过Facebook，在中国能够和腾讯在相同体量竞争的互联网公司只有阿里。
不过，此后的9个月里，高歌猛进的腾讯开始陷入疲软状态：由于“吃鸡”游戏版号限制，导致腾讯净利增长放缓，游戏收入首次下滑。最明显的反应来自股价，自今年1月开始，腾讯股价由最高点的475.6港元/股下跌至305.2港元/股的低点，市值蒸发超过1500亿美元。除了游戏遭遇的困境，腾讯2C大本营还遭受了来自短视频的跨界打击，微信朋友圈使用时长大大缩短，腾讯不得不加码微视进行回击。
贰
2017年底，马化腾在年度员工大会上坦承：“现在的腾讯需要更多To B的能力。”刘炽平还补充到：“很多人说我们只有To C的基因，没有To B的基因，我是不相信这个说法的。”
再远一点：近两年时间里，无论是马化腾力推的产品还是出席的活动，几乎都与2B业务相关。在国外，亚马逊、谷歌、Facebook的逻辑是利用2C的基础蚕食B端市场。游击战打完总该要打阵地战，腾讯企图利用支付和云计算争夺2B市场。但是随着蚂蚁金服和阿里云的崛起，阿里已然在2B筑起坚实的壁垒。
这时，腾讯内部酝酿起第三次架构调整，企图适应B端业务发展。
阿里的蔡崇信曾评价腾讯：除了获客成本低，其他不怕。
近年来，互联网流量获取成本日益增高，一二线城市流量红利基本殆尽。三四线为代表的下沉市场成为了目前增量红利的全新蓝海，而这里早就已经成为头条的战场。
2018年6月，被业界誉为和“3Q大战一个级别”的“头腾大战”，正式拉开了帷幕。继叫板互掐升级为 “不正当竞争”的互诉后，腾讯与今日头条纷纷宣称遭遇了“黑公关”并报案。
此期间，阿里市场公关委员会主席王帅在微博上公开“放水”：“这场起诉就是要让人闭嘴。依据法则就是微信法则。”
20岁腾讯大战6岁今日头条，体量也不在同一等级，但今日头条、抖音、火山视频、西瓜视频等构成的产品矩阵已经能与腾讯旗下的微信、QQ日活用户高度重合。
天天快报是腾讯第一个重点扶植的信息流产品，从取名来看就是要对标今日头条的，但是到今天依旧没能威胁头条的地位。有研究机构数据称，腾讯新闻APP日活虽高于头条并创造了24亿的年广告收入，但却只相当于抖音两个月的收入。
在《少年头条对垒中年腾讯》一文中，《财经》专门为“头腾大战”P了张图：一柄花剑隔开，左半脸是马化腾，右半边脸是张一鸣，乍一看左右真的很像。有媒体报道，头条挖来的李亮等公关团队正是当年3Q大战数字公司的公关主力。
微视其实很早便已入局，如今看来却是起了大早赶了晚集。早在2013年4G兴起时，腾讯就顺势推出8秒短视频APP“微视”，日活曾一度高达4500万。但是，无论是早期负责人高自光还是后续接手的邢宏宇，都没能想清楚这款“8秒产品”的商业模式。早期，Grandy（高自光）在内部总说要再造一个Vine，但当问及具体思路时，得到的回答只是“国外有，我们也必须有”。
相同悲剧的还有腾讯微博，到后来也成为可有可无说砍就砍的项目。张小龙明确表示看不上微博的产品形态，再加上马化腾在2011年底就已作出判断，“因为有微信，所以，微博的战争已经结束了。”
今日头条的产品负责人陈林曾评价：砍掉腾讯微博和微视，是腾讯犯下的两个大错。
2017年4月，华兴资本包凡对话张一鸣、王兴。当被问及互联网下半场TMD为何能走出BAT阴影时，王兴引用了麦克阿瑟将军在西点军校的告别演讲：“只有死去的人才能看到战争的终结，中国互联网也是的。”张一鸣则表示，“这是由于当初各个公司都在围绕一些旧战场或过渡站场在竞争，还是太迷恋旧的战场或者旧的事物，没有往前看。”
一直用投资做防御的腾讯正是迷恋旧战场的一方：“可以投资，但不要控股”。不同的是从防阿里变为防头条，“头腾大战”虽归于平静，却远未结束。
叁
C端消费增长放缓，B端增长则才刚开始。在2B业务上争夺市场，意味着腾讯可以继续做着增量市场的生意。
2017年1月11日下午2点，武汉市凯德广场门口，“美团”和“饿了么”送餐人员爆发集体斗殴；2月13日下午四点，漳州漳浦县双方人员持大量旗杆在路边开打；2月20日，河北唐山一处美团据点再次爆发团体械斗。这是外卖行业增量市场最后的“丑态”，步入存量市场不会再有舞旗弄棒。
在增量市场，不惜一切最快的获取用户就是利益最大化。进入到存量市场，增速放缓后企业更应当设法提高单个用户贡献值。付费和游戏业务，于腾讯已有成熟且固定的商业模式。想要在用户难以增长的情况下，继续保持利润高速增长，会有不小的难度。而2B业务，于腾讯意味着下一个增量市场，甚至是更大的利润增长来源。
合适的着力点，最后还是会落到金融、云计算和AI这三块。近年来越来越低调神秘的马化腾，在公开场合基本也都是为这些业务站台。这些业务的利润，至今在腾讯财报上的分类，还归属于的“其他”。
腾讯上一次组织变革的设计者张志东最近表态，认为腾讯如今的组织变革滞后了。腾讯目前的组织结构，是2011年、2012年公司第二次组织变革后形成的，其目的是走向移动化。七年过去了，腾讯公司的市值涨了十倍，在2018年初突破五千亿美元超过Facebook。
现有的组织架构，使腾讯形成了内部竞争和产品文化。内部环境开放，团队较多，但没有整个组织内信息的汇总。张志东曾为没能帮到腾讯中台建设感到遗憾，阿里2015年就实施了中台战略。阿里的所有数据对内统一整合，对外提供服务商家的数据产品。而腾讯的客户数据则分散在各个部门，没有打通，数据掌握能力的不足也导致了腾讯在算法层面的劣势。
而在争夺2B市场的能力上，腾讯处于劣势确实有着“基因”因素的影响。
阿里巴巴滨江园区至今矗立着一头奶牛的雕像，这象征着“中国供应商”会员服务在阿里巴巴的早期定位——现金奶牛。负责把“中供”卖出去的销售们，最怕被看工厂的狗咬。“中供”铁军的任务是：下到县里，乡镇里，说服那些从来没亲眼见过互联网的企业主们，相信世界上有一种“网”可以帮他们不用陪客户喝酒就做成生意。前提是先买一个阿里的“中供”会员，最便宜的都得1.8万。企业主放狗是常态，第一个拿下订单的人正是后来很有名的干嘉伟。
这支阿里巴巴的先锋军，尤为擅长培养销售、地推团队，因此走出了半个互联网圈的COO和CEO。据36氪消息，近期腾讯云开始在全国各地招销售，每个地方招2-10个不等。在业务拓展过程中，与他们直接竞争的正是有着“中供”铁军基因的阿里销售。
市场争夺的销售部分腾讯处于天然劣势，但这还不是最迫在眉睫的难关。归根结底，云平台和AI业务的竞争力还是取决于自身的技术实力，需要集中力量的投入。发力更晚的腾讯，力量分散的腾讯，提升竞争力的第一步是把自身团队搭建好。
肆
2018年，另一个有意思的现象是2B业务开始重新证明自己，首先就是过去被外界吐槽了多年的联想。
5月初，联想集团因为股价低被踢出恒生指数成分股。随后不久，“投票门”事件又闹得沸沸扬扬。最终，联想
靠着一份强劲的财报挽回了形象。尽管以手机为主的移动业务仍然大幅亏损，但联想总营收创下了历史第二高。其中很重要的因素来自PC，而联想的PC超过一半都来自2B企业级市场。
不过，对于主要依靠企业而非用户贡献营收的百度而言，没有因为2B业务重新证明自己，却是因为不能放弃一些来自B端的收入而饱受诟病。作家六六前不久就喊话李彦宏，质疑百度搜索引擎，"骗子广告“和”竞价排名“被旧事重提。照例的道歉，照例得不到根治的乱象，对排名收益的高度依赖决定了百度的取舍。
百度也想过找到其他的利润来源，曾风风火火的向C端转型，全面收购糯米又全面失败；大张旗鼓All In AI，暂时也收效甚微；反倒是“默默无闻”的搜索业务收益仍是其核心支柱，且总营收和运营利润率都保持着良好的增长。
明知竞价排名有原罪，但为了求生存，百度无法自断财路。对于百度来说，收入大部门都来自B端投放，竞价广告就是其护城河。
2B业务与客户间的黏性更大，一旦建立买卖关系，就会持续成交，收入较之2C更为稳定。相较于2C，2B业务壁垒更高，且自带护城河属性，腾讯怎么能不觊觎呢？
在2C业务上，用户黏性也是腾讯最看重的一张王牌。早些年有一个段子，关于腾讯和新浪：
新浪：我们起步早。腾讯：我有6亿用户。
新浪：我们明星多。腾讯：我有6亿用户。
新浪：我们质量高。腾讯：我有6亿用户。
新浪：我们引领舆论。腾讯：我有6亿用户。
新浪：……
2017年6月到2018年6月，头条系APP使用时长占用户上网总时长的比例增长6.2%，腾讯系相应下降6.6%。在今日头条之前，腾讯从未吃过这样大的亏。为了抢回用户的黏性，腾讯又是狙击头条，又是构建小程序生态，还用上了大数据手段。
事实上，2B业务的一大特点就是长期稳定，粘度高。一旦有了签约，客户通常会持续成交，收入较为稳定。
2B业务的另一大优势是具有直接收入，因为面向的客户是付费的。2015年爆发与莆田系之争的百度，被声讨关键词单次点击费用999元。当年百度年报显示，全年公司总营收为663亿，其中网络营销占640亿。
除了投资收益外，腾讯如今的主要盈利模式是沉淀用户，将其转化为流量，通过游戏、用户付费、广告变现取得盈利。把流量变现，让用户付费的过程，可以说是漫长曲折。相比之下2B业务的营收显得更直接,省下转化的步骤。
伍
曾经有媒体爆料称，马化腾在内部会上说“像干掉来往一样干掉钉钉”。不过，至少时至今日，企业微信还没能取得他渴望的战果。钉钉CEO陈航的花名叫无招，打法也是无招。钉钉市场总监克琳说过这样一个细节：无招曾在凌晨两点去见一家公司的负责人，两小时后才终于从那个公司走出来，合作已经达成。
无招曾是阿里巴巴的元老，“十八罗汉”时的实习生。“可能是出国的虚荣心”作祟，毕业之后他接受了一家日本企业的邀约，在日本待了11年。回到阿里后先是做一淘失败，又主导了被“干掉”的来往，最后才去做了钉钉。来自Quest mobile的数据显示，截至去年底的中国智能移动办公产品中，钉钉活跃用户数排名第一，且超过第二至第十名活跃用户数的总和。
但钉钉的成功对腾讯或许亦有鼓励作用，它能证明企业的基因有可能可以克服。钉钉的团队，原本就是做2C业务的。就像腾讯总裁刘炽平说的一样“你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。”
目前公有云市场，相比阿里，腾讯依然处于弱势地位。据IDC报告显示，2017年，阿里占45.5%的市场份额份额，腾讯10.3%，中国电信7.6%，金山云6.5%。当前的落后并不可耻，真正值得忧虑的是未来的发展。
流量红利将尽，互联网格局基本定型的当下，调整组织结构、改变战略重心势在必行。据了解，若真要整合腾讯的2B业务建立一个全新的架构，领导人可能是腾讯集团高级执行副总裁、SNG总裁汤道生。
2010年加入腾讯的陈磊一手建立了腾讯云，并实施了占领市场的战略主张：通过创投等方式，向早期创业公司提供免费云服务；通过媒体平台，向中期和成熟创业团队提供云服务礼包；向社会提供免费的大规模计算力，同时开放腾讯自身运营游戏和社交的数据模型。
但当时SNG负责人汤道生却主张利润为先。2014年陈磊离职，2016年腾讯开始重视云计算，开始与阿里抢市场，回到了陈磊设计的老路。汤道生说，“现在很清楚了，云业务是腾讯必须要拿下的阵地”。
百度和阿里的营收模式本质上都是搜索引擎模式，其营收和利润来源主要依靠商家。对百度来讲，即为购买关键词排名的企业；对阿里来讲，则是淘宝天猫体系下购买排名的小店主或企业。所以在BAT三家公司中，只有腾讯一直缺乏B端销售能力和基因，虽然也有网络广告这种来自企业投放的收入，但是并非公司重点和强项。在流量红利结束，被迫开拓B端业务的当下，一些困难也会是难以避免的。
2017年底的员工大会上，马化腾说：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多2B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理”。
而这样的组织架构调整，必然会遇到不少的阵痛：如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等；以及如何协调2B天然带有的中长期属性，和目前追求KPI的组织文化形成的矛盾。企业变革的最大阻力源是员工的私权，调整和让权毕竟是一个让人难以接受的过程。
阿里云早就拎出来成立了公司，而腾讯云还只是七大事业群之一SNG旗下的一块业务。QQ时代，为了能用传统的Web型业务架构解决问题，腾讯积攒下了在海量存储方面的经验，因此云业务隶属于SNG。企业转型必然带来人事的阵痛，但SNG有一大把10年甚至15年的老员工，动谁都不合适，“他们的战功是在QQ与MSN之战中就已立下的”。
AI团队的调整同样不是一件轻松的任务。百度All in AI，腾讯AI in All，只是少了一个离职两天就让公司缩水900亿的陆奇，显得有些相形见绌。更复杂的情况是，腾讯内部目前有三大人工智能团队：腾讯优图、AI Lab和微信AI，且分别隶属于不同的部门。公司在一定的产品领域和试错时间内，可以允许有不同的探索方向，但在是AI、数据等基础研究层面，过于分散并不是理想状态。
到底要如何完成势在必行的组织架构调整，利用2B业务构建起自身的护城河呢？腾讯是时候该做出相应的决策了，因为市场瞬息万变，留给这家公司思考的时间不多了。
