《跨越鸿沟》摘抄3
准备行动
1944年6月6日第二次世界大战中的盟军在法国北部的诺曼底登陆，从此人们称这一天为D-Day。
如果想要把主流市场从这个竞争者手中夺取过来，我们必须与其他的产品和公司结合起来，组成一支强大的队伍(盟军）。为了进入这个市场，我们当下的目标就是从早期市场基础(英国）转向主流市场中的一个战略性目标市场细分(诺曼底的海滩）。但是现在阻挡我们向目标前进的障碍就是这条鸿沟(英吉利海峡）。我们要集中全部的入侵力量，直接向着前方唯一的目标出发，尽可能迅速地跨越这条鸿沟(D-Day)。一旦我们将竞争者驱逐出我们瞄准的空白市场(成功占领滩头阵地），我们就要抓住时机继续占领其他的市场细分(法国的其他领地），直到获得对整个市场的支配权(解放欧洲）。
诺曼底策略的成功性就是将大量的精力和资源集中在一个有限的市场空白中。但这违反很多人的常识，所以也不被认可
《孙子兵法》：故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。
如何生火？
成卷的报纸就代表着你的营销预算，而木柴就代表一个非常难得的市场机遇。
然而，目标市场细分可以作为引火物。
没有引火物，不管报纸有多少，木柴也没办法燃烧起来。
如果你想成为某一个市场的领导者，你就需要在这个市场中占据最庞大的市场份额——尽管最终你或许只能拥有30%~35%的市场份额，但通常在刚进入市场的时候你拥有的市场份额要超过50%。
所以，初期是要市场足够“小”
要做“小池塘里的大鱼”
微软公司是特例，因为它恰逢当时市场需要建立标准的特殊时机。
想要超越其最初瞄准的空白市场，一个关键的做法就是，把选择一个策略性的目标市场细分作为行动的第一步。也就是说，企业要盯准一个市场细分，并凭借这个市场细分与其他市场之间的联系，顺利进入下一个规模更大的市场细分。
苹果公司的Macintosh软件试图跨越鸿沟的时候，它选择的空白市场是《财富》杂志评出的世界500强企业中的图形艺术部门。
Clarify:—家顾客服务型应用软件公司，将全部精力投入到网络硬件行业中（以CISCO为例），并迅速战胜了其他关键的市场领导者，例如Wellfleet、3Com和Synoptics。然后是金融服务行业，再去扩张。
Documentum:—家文档管理应用软件公司：《财富》世界制药公司500强中的药政事务部门。前40家制药公司中有30多家都很满意。再到到管制化学品制造厂、非管制化学品制造厂以及炼油厂等，又在石油开采和生产行业获得成功，再到华尔街股票投资人和分析师。
ComPalm Pilot:—家独立操作平台公司，先瞄准高科技企业的管理团队，击败Sharp，Casio和Apple。
SmartCards:—家分布式操作平台企业。智能卡先为欧洲所有国家的公用电话电报署，再卫星分布式付费电视的视频解码器，再应用在停车场智能收费系统、公路收费系统、军事基地身份系统，以及载有病人信息的医疗卡等很多领域。
都是一个封闭式的系统，只允许一个中心机构单边地对系统的结构进行设置。
王老吉最初的广告语是“健康家庭，永远相伴”，后来定位为“怕上火”，而“上火”是一个全国性的概念（“凉茶”不是），终于从广东、浙南的餐饮、火锅店、喜宴等场合走向更广阔的市场。
瞄准目标
市场细分策略是一个风险大、数据少的决策
营销数据这种东西就像腊肠一样旦你知道它是怎么做出来的，你对它的胃口就会消失得无影无踪。
《云中漫步》（A Walk in the Clouds）加州，纳帕谷，最浪漫的就是我和你一起踩葡萄~
对头脑中的图像进行加工的第一个原则就是：如果你记不清楚某个想法，那就不要继续了，因为这个想法并不值得你进行思考。或者我们也可以用一种更积极的方式来表达：只选择那些容易记住的想法。
目标顾客形象刻画(target-customer characterization)的中心思想就是针对每一种不同类型的顾客和不同的产品应用进行刻画，尽可能创造出更多的顾客形象。
到20~50个时会发现很多的相似
所以其实只创造出了8~10个完全不同的顾客形象。
怎么做目标顾客形象刻画（以电子书产品为例，类似于现下的“故事型营销”，会讲故事的人有糖吃）
1.头信息
包括这项产品的终端用户、技术性购买者以及财务性购买者（和CUTE模型同——去掉Coach）。
B端：行业、地理位置、所属部门以及工作主题。
C端：他们的心理描述有关，例如年龄、性别、经济状况以及所属的社会群体。
例子
用户（User）：美国的航天航空领域，维修部门，消防系统专员，
技术性购买者（Technical Buyer）：IT部门，文档管理应用软件的主管，
财务性购买者（Economic Buyer )：维护部门，主管。
关注这些顾客将会如何购买并使用我们的产品。
2.某一天(之前）——细化的SCQA模型——暂时去掉了Answer
情景或状况：关注用户感到失望的原因。到底发生了什么事情？用户打算做什么呢？
想要的结果：用户希望完成一件什么样的事情？为什么这个事情如此重要？
尝试的方法：如果没有我们的新产品，用户会如何完成这样一项任务？
干扰因素：出了什么错？如何及为何出错？
经济后果：结果如何呢？如果用户没能够有效率地完成他想做的事情，最后会造成哪些经济后果呢？
3.某一天(之后）
新方法：有了新产品之后，终端用户会如何完成他想做的事情呢？
促成因素：这个新方法中到底有哪些因素可以帮助用户脱离困境，完成他自己想做的事情呢？
经济回报：新产品帮助用户节省了哪些成本，或者说为用户带来了多少回报呢？
情景加工：市场开发策略的清单
目标顾客
市场中是否存在一个明确的经济性购买者？我们能够通过我们正打算利用的那个销售渠道与这个经济性购买者建立联系吗？这个经济性购买者的预算是否足够支付我们整体产品的价格？
强有力的购买理由
我们的产品所带来的经济收益能够促使所有理性的经济性购买者决定购买我们的产品，然后凭借这些产品解决他们遇到的问题吗？(当然是我们在情景刻画中假设他们可能遇到的问题。）
整体产品
我们的公司能够在合作伙伴和同盟者的帮助下设计出一种完整的产品组合吗？
竞争
看看那些已经领先于我们成功地跨越鸿沟，并且已经在我们瞄准的空白市场中占据一席之地的竞争者们，我们现在打算解决的这个问题是否已经被他们捷足先登了？
以上四个问题有一票否决权。
合作伙伴与联盟
很多时候我们需要与其他的企业一同开发整体产品，那么我们是否已经与这些企业建立合作关系了呢？
产品销售
我们现在是否拥有专业的销售渠道帮助我们与目标顾客建立联系呢？这些销售渠道能够满足整体产品在销售方面的具体要求吗？
定价
整体产品的价格是否与目标顾客的预算相一致，是否与它将要带来的经济回报(帮助顾客解决那些出问题的业务流程）相一致？包括销售渠道在内的所有合作伙伴是否得到了足够的酬劳以保证他们继续对企业保持关注和忠诚？
定位
作为产品供应商，我们的企业是否已经获得了目标市场空白中所有顾客的信任呢？
下一个目标顾客群体
如果我们成功地占领了这个市场空白，那么我们的成功是否具有明显的“保龄球瓶”潜力呢？换句话说，现在已经被我们完全征服的这些顾客和合作伙伴会帮助我们尽快地进入下一个相关的空白市场吗？
市场规模是大还是小？
如果你想成为业界内的标准，你在将来一年的时间里从目标市场细分中争取到的新订单应当达到你接到的所有新订单的一半，而且是越多越好。
不是越大越好，但如果太小，企业又活不了！
集中火力
“我发现，与只会说好话的人相比，那些既会说好话又随身带着枪的人总能从这个世界上得到更多的好处。” —威利·萨顿(Willie Sutton)，抢过100多家银行，三次越狱的美国“绅士”抢劫犯
审讯人员：“你为什么去抢银行？”威利·萨顿：“因为钱都在那里！”
市场捆绑(wiring the market place)：对于一名给定的目标顾客和某一项产品应用来说，你要努力创造这样一个市场，使得你的产品是这个市场中唯一合理的购买对象。
①整体产品应当由哪些配套的产品和服务组成？
②如何组织一个市场，令它提供一种能够将你的产品包括在内的整体产品？
现代营销学奠基人之一西奥多·莱维特(Theodore Levitt)《营销想象力》的整体产品模型
模型图
1.一般产品(generic product)
这是真正交付到顾客手中的产品，也是购买合约中涉及的产品。
2.期望产品(expected product)
当消费者购买一般产品的时候，他往往认为自己买到的是这样一种期望产品。
买豪车也是不配美女的
3.延伸产品(augmented product)
这种产品往往配备了很多附加的产品和服务，它能够尽最大的可能实现消费者的购买目标。
个人计算机的延伸产品：各种实用软件、硬件驱动、打印机，以及一系列的配套服务
4.潜在产品(potential product)
代表了产品的可扩展空间
整体产品与技术采用生命周期
沿着生命周期曲线从左到右，整体产品外围的重要性将逐步增加。
最不需要获得整体产品支持的顾客群体就是技术狂热者。
对于有远见者来说，自己想办法拼凑出的整体产品根本不具有任何吸引力，不过有时候他们也会赞成自行创造整体产品
实用主义者会对整体产品进行综合的评价，然后决定是否购买。
早期市场和主流市场之间最根本的不同就在于，前者愿意凭借自己的力量组合出他们理想中的整体产品(目的是大大提升自己的竞争能力），但后者并不会这样做。
简化的整体产品模型
把产品分成了两类：①我们交付给顾客的产品，②为了实现顾客的购买要求而需要的其他任何产品。第二类产品就是所谓的“营销承诺”(marketing promise),企业通常会为了促使顾客购买产品而做出这些承诺。
图形
如今，营销关系和战略同盟已经成为高科技营销领域中两个非常流行的元素
（TBC）
