23 先赔再赚

我已经要求唐纳凡尽量减少与会的人数，只邀请实际参与发展行销方案的人员参加，我预期大概会有十几位。他带了业务副总苏珊及营运副总杰夫。我跟杰夫蛮熟的，他在建构我们的配销系统上贡献良多，是一个蛮有能力的人才。我对苏珊知道得就少多了，我从来没有机会和她密切合作，不过唐纳凡对她评价非常高，所以她能力一定也很强。

其他人呢？拿咖啡和甜圈圈时，我问唐纳凡。

没有其他人了。看到我扬起眉毛，一副怀疑的样子，他补充道：罗哥，自从传言我们公司即将出售，这地方就充满了谣言，令公司营运备增困扰。在你核准我们的行销计划之前，我不会让更多消息沾露出去的。我不需要更多的骚动。

我明白。要不要开始了？

唐纳凡指示苏珊开始。我们顺着你的现况图谈。她说，然后走到海报架前。

你们相信这套方法有用吗？我好奇地问道。

我不能说我们对这套方法完全信服。它蛮有道理的，但坦白说，谁相信突破行销困境的点子能靠着有系统的逻辑思考发展出来呢？

不过，这个方法行得通罗？

我们是这么觉得。唐纳凡替她回答。否则我们不会请你来。

等到订单源源不断地进来时，我们就会知道这个方法的确有效。之前，这只不过是个很好的点子而已。

我喜欢这种说法。继续下去。

她翻到第一页。我们在这里列出市场的不良效应，做为起点。

我们决定选择店铺作为我们的市场，而不是最终消费者。唐纳凡补充。

为什么？我问。

我们遵照你的指示。他回答。你要快速地有结果。所以我们专注在与我们有直接接触的环节上。

再说，苏珊补充道：要传递任何新的广告讯息给最终消费者，都会增加我们的广告费用。

我想增加广告费用一定很难得到你的核准。唐纳凡替她说完原因。

猜得好。我附和。

我读了一下店铺的不良效应。没有什么意外的内容。即使我从未在化妆品业工作过，也都能想见这些不良效应。比如说：店铺对于渐不流行的产品，需要给相当的折扣、客户想要的产品，店铺却常常缺货、或很多店铺无法准时付款给供应商。

然后我们建构店铺的现况图。苏珊翻到下一页。

建构这样的图很难吗？

他们相视而笑道：简单到令我们不好意思。唐纳凡承认。

我让苏珊继续。

根据你的指示，我们本来应该重写这现况图，以显示核心问题就是供应商不合理的政策。但在我们的情况下则不需重写这图，因为结果很自然就已经是这样。然后她开始从底端往上念。化妆品公司按照店铺订单的大小给予折扣，而且大订单的折扣相当可观。依照这项政策，并考虑一下这个事实：店铺彼此之间竞争非常激烈，然后你就会看到不可避免的结果，店铺被迫下大金额的订单。

对，我了解，不过让我难题一下。另一种同等的结论是：店铺认为下小订单不划算。唐纳凡，你以前不是告诉过我，店铺不喜欢那个可让你每天小额补货的新配销系统吗？或许这就是原因所在。

对。他笑道。而我却责怪他们食古不化，被自己的采购习惯所困。其实根本不是这么一回事。我的配销经理哀求他们每天订购的同时，我们的销售政策却劝他们不要这么做。够聪明了吧！

我宁愿不予置评，让苏珊继续报告。

让我先讲财务部分。大量购买的直接结果是：店铺必须有大量的库存。一如你所知，大部分的店铺没有太多现金。要记得，我们不是卖给大型连锁店，我们大部分的卖场都是小商店，像个人用品店之类。购入大量库存代表大部分的店铺需要大量贷款。

然后你就可以看到结果，店铺的财务负担很重，这自然转换成店铺的利润受损。

这个情况是蛮严重的。唐纳凡加以说明。我经常听到店主抱怨他们实际上是在替银行工作，他们贷款的压力很沉重。

我点点头。我听过这种说法，而且不只在化妆品界。

苏珊继续说：如果大部分的店铺需要大量贷款，而且店铺的信用额度有限，那么有些店铺就无法准时付款给供应商，而我们这些供应商是要收钱的┄┄

我们真恶毒。唐纳凡深觉必须表示一点意见。

结果有些店铺要拿到商品有困难，当然，这对他们的利润影响很大。

情况有多糟？唐恩问。

很糟。她回答。每年都有很多店铺宣告破产。我们很清楚他们的现金压力，所以都给他们很好的付款条件。业界的标准做法是九十天票期。

而事实上，唐纳凡补充：我们的应收帐款大都拖到一百二十天。这真是个问题。

我是否要继续说下去？苏珊问。

唐纳凡保证：还有更多的问题。他对苏珊微笑。

这里是另一项：店铺对未来的销售预估相当不准确。再加上店铺被迫大量订货，于是就有了下列不愉快的结果：店铺的库存与客户实际需求之间，严重地不吻合。这会直接导致虽然有大量库存，但店铺仍有缺货的困扰。

你所谓的缺货是指什么？我问，只是想确认。

在这里，缺货是指客户上门要求某个特定的商品，但店里没有这个商品，而客户也拒绝购买另一件商品来代替。

所以根据这个定义，缺货直接转换成生意流失。

对，这就是后果。她指向现况图。你也看得出来情况更恶化的原因是什么。这里是先前的结论：店铺认为小订单不划算，这让缺货的问题常年存在。店铺只好在缺货的情况下继续撑着，直到有钱再一次大量订购为止。

我顺着箭头走。而这导致店铺损失了相当多的利润。

相当多。苏珊附和。

罗哥，你一定要看看最后的部分，显然唐纳凡以他的现况图为傲。你不会相信这行业有多疯狂。苏珊，讲给他听。

苏珊倒没那么热切，她以平淡的声调继续说：你知道，供应商都经常会推出及宣传新的产品系列。

比从前更甚。我说。

对，绝对是。她确认。再加上店铺的库存与客户实际需求之间，严重地不吻合，结果就很明显了：店铺手上持有相当大量渐不流行的商品，他们知道不能持有这些旧商品太久，因此，店铺对于渐不流行的商品，会给予相当大的折扣。但这对他们的利润帮助不大。

你看，罗哥。唐纳凡解释这明显的事实。就在我们投资大笔钱搞宣传，要说服客户购买新产品的同时，店铺却自行其事，说服消费者购买旧产品。

让我再多了解一点。我说。从你的现况图看来，核心问题很明显，我们的政策迫使店铺大量购买。大量是指多少？是店铺多少星期的销售量？

苏珊自愿回答这个问题。这要看店铺的大小，不过，不论大小，我们觉得以月销售量计算要比周销售量来得准确。如果以店铺向我们订购的频率来判断的话，我会说大店铺订购的量大概是一、两个月的销售量。而小店铺则是------差不多六个月。我想平均大概是四个月。

我明白了。很好。

你为什么这么说？唐恩颇感讶异。

大部分的问题是我们自己造成的。我答道。这也表示我们在可能的解决方案中会占重要地位。好，唐纳凡，现在不妨看看你们提议的解决方案。

唐纳凡转向杰夫，他到目前为止还没讲一句话。轮到你了。他指向海报架，苏珊则如释重负。他们为什么要怕我？

杰夫清清喉咙。解决办法蛮明显的。他翻过一页海报。基本上，未来图是现况图的倒影。我们从两个激发方案开始，折扣不是根据订单的大小而定，而是根据店铺每年的订购量而定，以及店铺每天补货。从这两项叙述开始，顺着现况图的逻辑，整个面貌就出来了。然后，他回到座位上。

我快速地看了一下未来图，没什么是出乎意料之外的。这两个激发方案很巧妙地带到所有不良效应的反面。没错，杰夫需要大声念出这未来图。

你注意到吗？唐纳凡说：其中一项叙述是根据我们的新配销系统。这可确保竞争对手无法提供相同的条件，至少有一阵子办不到。以我们对他们的了解，以他们的营运方式，可以确定起码要经过两年，他们才有办法抄袭我们。

做得好！唐恩脸上散发着光彩。我们的计划行得通了，你完成了一项很棒的工作。

基本上是你们的计划很好。唐纳凡同意。我们根本不需花太多的脑筋。

还有一个问题，我对自己说。一定还有一个大问题，不然，为什么唐纳凡不向员工公布这套办法？他一定猜想我不会核准。为什么？看起来完全没有问题。我当然可以问他，不过如果我能自己找出答案会更好。想想看。

我站起来倒咖啡，这是我需要时间思考时典型的做法。但是没有用，我还是一点头绪都没有。在我打算放弃之前，我转向苏珊。你觉得这方法可以提高多少销售量？

长期看来，会很多，甚至到百分之三十。可能更多。

那短期来看呢？

这就很难说了。她有点迟疑。

你猜测会有多少？我施压。

或许销售量会下跌，但不会多。

销售量会下跌？为什么？唐恩很讶异。

很明显，这是个大问题。

因为这个办法鼓励店铺减少存货。我解释。苏珊，店铺目前的库存量有多少？他们若要恰当地陈设橱窗，加上合理的库存量，需要多少商品？不要夸大备用的库存量，要记得，根据你的建议，我们要每天替他们补货。

这并不表示他们现在就相信我们办得到，不过较合理的预估是，他们的库存量会减少一半。甚至多一点。

这表示，我快速地转了一下脑筋。推出这办法大概会造成我们两个月的销售损失。

可以稍稍弥补损失的是，他们针对缺货所下的订单，以及我们可望吸引到以前和我们没有往来的店铺所下的订单。我想损失大概只有一个月的量，不会到两个月。这大概是我们必须容忍的损失。

我们负担得起吗？唐纳凡天真的问，好象他从来不曾为这问题担心过似的。

我不知道。我迟疑的说。我们今年已经遭受过一次震荡——减少成品库存。这个震荡蛮严重的，损失几乎是一千万美元。我们现在所说的数目更大，近乎两个月的销售损失，这会把今年的亏损数字提高到令人不可置信的地步。我不知道我如何才过得了董事会这关。

不过，这办法可以保证明年和后年公司会有破纪录的利润。唐恩试着争辩。杜鲁曼和道尔提会了解的。他们都是精明的生意人。

对，他们很精明。精明到知道如果我们这么做，今年绝对不可能卖掉唐纳凡的公司。我说服得了他们吗？或许。

我有一个建议。我说。你们都去吃午餐。我要出去走一走。你们可给了我一堆需要好好思考的问题。

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