宣彤/一日一问：不是自己的硬骨头怎么啃？
面对生活和工作中的硬骨头，如果不是该自己啃的，该怎么啃？
壹:谁的硬骨头？
近日，由于机构改革合并，一个新部门加挂在我们系统，但又相对独立运作。但是各部门之间的具体职责，还未真正敲定。
一天，该部门某同事找到我，想让我帮忙处理一个工作:上级针对某个工作对各部门进行了分工并征求意见，现在需要进行回复。
他的问题是，他认为这份文件但分工不合理，但想我们替他们回复。
经过沟通，由于各部门职责未定，他了解到上级主要是参考再上一级对口部门已经敲定的职责初步分工。
他的依据是:
——他们的部门职责未定，难以根据未定的职责进行回复；
——再上一级对口部门并不完全对应他们现在职能,对方分工的依据并不合理；
——他不确认是否因为他们部门加挂在我们部门，分工里可能涉及我们部门的职责，所以，才把任务分到他们头上；
——经过与上级确认，上级要求我们代表整个大部门汇总意见后统一回复。
所以他希望我们做的是，我们去核实分到他们头上的任务是否有属于我们部门的职能，然后统一回复给上级。
贰：你能帮我啃骨头不？
听起来好像很复杂，其实就是好比一个团队的秘书长，接了新任务，虽然团队成员该干嘛的，老板还没有最终定，但为了完成任务，秘书长参考上一级团队的分工，把这些硬骨头分派了给大家。
所以这位老兄就产生了一些疑问:发给他的硬骨头该不该他啃?秘书长的发骨头的方式不科学?是不是该我们啃的硬骨头发了给他们？而且现在他希望我们帮他他认为不该啃的硬骨头还回去给人家。
这件事情听起来有点绕、有点复杂，所以一开始我也有点懵圈。仔细一看文件，我发现，分发下来的硬骨头是我们的还是他们的分的很清楚，不存在他认为的，因为加挂部门的原因，把我们的硬骨头发给了他们。
我向他表示，发给他们的硬骨头不关我们事，我们对自己要啃硬骨头也没啥意见，同时此前他们强调自己是相对独立运作的部门，所以这些骨头该不该他们啃，我们也不了解，最后我建议他们自己处理。
但是对方依然表示很为难，因为他觉得他们的职能并没有确定，也就是说现在他们部门具体该干嘛的还没敲定。（乖乖，我们部门要干嘛的也还没敲定呀）；
他还认为秘书长分骨头的方法不科学，同时他也不了解上一级他们的对口部门具体是干嘛的。（老天，秘书长方法不科学，不是秘书长老人家的事儿嘛？找我有啥用呢?他如果都不了解他们的对口部门具体干嘛，我更不可能清楚丫）；
而且他一再强调秘书长要求我们统一整个部门（意思当然是包括他们这个加挂单位）的意见后回复，所以还是希望我们去协调一下。
这个要求和逻辑乍一听成立，我也被他绕的有点懵，所以当时听得一愣一愣的我答应去尝试了解和协调一下。
叁：还是要我啃？我就不！
终于经过一番了解和沟通，我和"秘书长"达成了一致的意见，请对方根据现在已知的分工提出意见，我们汇总后统一报出。
但是当我与对方再次沟通的时候，对方依然把刚刚的说辞重复了一遍，意思还是自己无法提意见，希望我们提。
在那一刻，我突然得到一个"洞见":对方不是真的想解决谁啃骨头的问题，而是希望我们替代他们解决掉这些难啃硬骨头。从始到今，我就压根没有真正的搞清楚对方的意图。
欧拉，反正我们对自己的硬骨头没意见，他们的硬骨头更是不想！不能！也不应掺合！于是我干脆跟秘书长沟通，让他们自己搞定。
事情表面上算是结束了。但是经过近一个小时的协调沟通，最后得出感觉自己被耍的结果，我憋了一肚子火。
肆：我要啃的硬骨头是什么？
我的情绪是一开始有点着急、烦躁，最后是变成生气，情绪可以去到5分，有种想摔桌子的冲动，在挂下最后一个电话的时候，我还心里默默的决定:以后绝对再不上对方的当！
稍微缓过来以后，我尝试用“啃硬骨头”四部曲梳理整个过程：
（敲黑板，划重点）
第一步，还原事件：如上，略
第二步，解读事件：
1.想法:
我觉得对方的思维很可笑，一开始我对他就有点生气，因为我一听到他犹豫不决、优柔寡断的说辞，就让我觉得很烦躁；
我觉得我被利用替代他们解决问题。
我觉得自己很蠢，居然会上当。
2.隐藏的期待和需求：
对他人的生气，这个点已经过此前的了解，是因为我对承担不属于我的责任有自我保护的机制，主要跟小时候因为弟弟犯错被连带批评处罚有关，所以我去保持觉知，明晰自己和他人的责任，不推脱自己的责任，也不越界承担超出自己能力范围的。
对自己的生气，还有点模糊，我用了5SO的方式来了解。
——上当了，觉得自己很蠢，对自己生气，SO？
所以被耍了。
——SO？
所以没有用。
——SO？
所以活该。
——SO？
怪不得小时候做错事情都会被批评很笨，没用。
——SO？
因为小时候被批评没有用很糟糕，所以那是我受伤的部分，我很想避免回到那种感觉。
3.更多事实：
检验想法我认为对方想让我们帮他们啃硬骨头的想法是真的吗？其实不一定。
原因是，在与他近半个小时的沟通中，我感觉得到他的不确定性，表现在考虑问题面面俱到但做选择犹豫不决。
一般来说，成长过程中的安全感缺失可能会早就这种性格，所以他的困难可能真的是依据无法确定而难以解决问题。（当然，如果不是因为是职场关系，这点最好跟对方核实）
第三步，解决方案
1..问题本质：
对方协调的理由：
——他们的具体职责分工未定，所以无法提意见。
破局：我们的职责分工也未定，他们如果因为这个原因未定，我们同样也是。
——秘书长的分工依据是根据上一级他们的对口部门，他们也不了解，所以无法提意见。
破局：如果他们作为对口部门都不了解自己而无法提意见，我们更不可能了解清楚提意见。
——有可能是涉及到我们，所以秘书长才如此分工，所以应该我们回复。
破局：我们两个不可能去谈论和猜测一个不在场的人的意图，因此我需要核实他的说法。
如果是，我需要跟秘书长明确的提出，也是不属于我们的职责；如果不是，需要告知对方，请他们想办法解决。
——秘书长向他表示，他们只需负责看，不需要直接回复，要我们来统一回复。
破局：核实并区分责任。
如果是，由于并不熟悉他们情况，向秘书长表明不能回复的立场。
如果不是，也需要再次告知对方，明晰他们不回复的利害关系，表明不可能代替他们提意见的立场。
梳理下来，问题的本质是：对方希望我们替代他们解决掉这些难啃硬骨头。我没有抓住他的真实意图以及真正的本质问题，同时我自己界限不清，愿意听从对方的建议，去做一些无用功的协调。这也我真正要啃的硬骨头。
2.我该做的和我能做的？
我该做的（清晰自己的职权范围）：帮他们提意见明显不是我该做的，我该做的就是区分对方和秘书长的真实意图，报送自己的意见，以及与秘书长明确我们和对方的责任。
我能做的（衡量是否在自己能力范围，需要请求支援）：除了以上该做的，还可以建议秘书长对未来类似情况让他们独立处理。
第四步，落实行动（略）
1.制定目标：SMART原则
2.定义最小和最大程度可交付成果
作者：宣彤
国家心理咨询师
超个人心理学学修者
心灵私影像捕捉师
