关于“如何成为一个合格领导者”的一点思考

​文丨一号员工   图丨来源网络

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写在前面

“最近成为了一个小团队的leader，多次反思自己是否能够成为一个合格的领导。这样的岗位晋升是我想要的么？什么样的领导方式是适合我的？

一个人在行为上的多次表现，会造就他成为一个什么样的人，即做多了坏事，就会被称为坏人，做多了好事，就被称为好人。领导也是一样，想要成为一个合格的领导，首先得在行为上表现是个领导。

以下内容是我近期的一点思考，希望能够给你参考意义。”

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1.别只做自己擅长的事

你一定有自己非常擅长的工作内容，比如我非常擅长产品的运营，也很喜欢这个岗位，因为它能够给我带来很多成就感。

一个以前的客户给我介绍了个项目，简单来说就是我负责推广，他负责售后，利润五五分，收益可观，只是我觉得项目不是我擅长的，就婉拒了，这很有可能错失了一个“暴富”的机会。

我一直认为每个人都应该只做自己擅长的事，且需要一直去做。但是这样会让自己的能力很局限，导致自己只会做擅长的事。擅长才做，做多了才擅长，陷入了这样的死循环。还有个错误的观点“在一个领域持续深入，会增加自己的核心竞争力，让自己相信这样擅长的事是最值得自己投入时间和精力的。”

时间久了，这种擅长的工作内容占据了所有的时间，导致自己没有更多的时间来考虑做的事情是否对错。错失了接触更多有意义、有价值的事情。

比如我是个产品运营，boss给我派发了个产品设计的任务，属于临时工作，我表现的非常好，在公司中无可替代，因为这种技能局限，且我并没有领导一个团队的想法，那么我肯定会被留在这个岗位上很久。

细想“我竟然会被我最擅长的技能阻碍了升职。”

2.领导需要具备哪些能力？

所处位置不一样，思考的角度自然不一样，当我属于执行人员时，我考虑最多的，是怎么将数据做好、怎么提高曝光点击转化、怎么保证用户体验感。比如实现明天10w的线上转化，这些都是即时利益的转化。而领导考虑的，是怎么为部门带来更多的变化。比如很多领导会做一些延时利益的考虑，根据每个员工的能力做好工作规划、提出产品矩阵解决方案，用来风险控制及增加流量入口。

在成为领导时，更多的工作内容是这些事：

做好团队人员的协同

领导多分为两种，一种是自己为核心，然后辐射至其他人员，这种领导很适合销售等类型岗位，效率非常高，所有的动作都是围绕自己来展开，从团队的管理到任务角色的分配很容易见效。

另一种是“打杂型”领导，主要负责将团队的成员和外部获得的信息反馈结合起来，不断的对团队输出重要的信息后，作出正确的目标分解排序。这种类型的领导非常适合文创类的公司。能够让员工在自己的岗位上获得更多的表现力，能让所有人从宏观上看待问题并解决。

多考虑长远性利益的动作

“挑毛病“应该是所有人都会的天赋技能了，领导需要在这基础上考虑的更长远，不然每天的工作安排都只能按天做，做不出月计划、年计划。

比如这些动作：

将复杂的东西简单化；

任何一个动作的执行，先考虑到这个动作的风险及回报；

能够整合看起来毫无关联的事物；

根据阶段性考虑决策的正确性；

敢于推翻已经正在做的事情；

能够接受新的工作方式，比如在线协同等一类的；

不藏私，能够将自己觉得好的信息传递给其他团队成员；

提升影响力

在工作中你会发现，当你觉得一个人很优秀的时候，主要是因为他能够在正确的时间，说正确的话，做正确的事。这就是影响力的提升，这种人能够通过简单的交流轻易说服你，并且知行合一。

3.做好工作安排，不能只着手眼下事

之前接触过一个团队，人不多，有时客户的需求会集中爆发，可是人手又不足，只能将客户的需求往后排期。导致所有员工经常加班至半夜，而且客户的需求不能及时解决。这样的工作强度给每个员工都带来了不小的压力。

后来公司一个运营经理提出了一个当时看起来很“蠢”的方式：做出一套需求评级方案，并对工作人员也进行了不同的等级划分，不同的人解决不同的等级需求。员工纷纷抱怨“已经这么多事情了，还要划分等级？抓紧把手上的工作做完不是效率最高的么？”可是执行了一段时间后，工作人员能够更有效的完成客户需求，一些紧急需求也有相关人员解决，不需要不停的着手眼前工作，加班时间减小，工作效率更高了。

越是在工作内容更多的时候，越需要留出一些时间规划工作。

PS:明知道会失败，自然不做。可是不知结果的，一定要做，否则还没开始，就被判定了失败。

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作  者：一号员工

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