团队的调整适应能力被组织系统所束缚

一，精细化的自上而下的组织构建是为了提升效率。但灵活性的网络化团队是为了在综合复杂的情况下实现做正确的事。这就需要在相对固定流程化的组织架构内针对特殊项目和特殊时期允许采用机智灵活的行动方式。

“分开来看，每一支部队的成员都能在横向上展示出互信和对目标的共同追求，但这些部队的对外联系却是垂直化的，它们都与指挥部的上层结构连通，使得自己就像组装线上的一名工人。也就是说，团队与团队之间的横向有效联系是不存在的。而我们每一支团队的目标都是临时性的——完成一个任务或者把情报分析完；没有一支团队的目标是击败伊拉克“基地”组织。对于每一支部队来说，战争中真正重要的是如何完成在组织架构图中分配给自己的那一部分任务，并在自己的条块里孤军作战。专门化的目的在于最大限度地提升效率，可当现实世界变得不可预测时，这反而成为一种负担。”

瓶颈的存在不是因为来自上级的指导不到位，而是因为整合得还不够。

为了打破这个瓶颈，我们必须对导致这种瓶颈的管理体系和组织文化开刀。用团队架构的眼光来看我们的组织，寻找横向联系上的薄弱点，而不是让上级制订新的计划，我们会发现类似的瓶颈在组织内所有的团队之间比比皆是，这被称为“断点”。

横向上看层级分明，纵向上看职责清晰，整个特遣部队就被这纵横的线条所缠绕、捆绑。

问题会出现在断裂带上，也就是两支精英团队之间的空隙上。我认为可以有两条路径解决，一是在专业分工精细化基础上，强化岗位职责的综合化，一职多能综合性人才用于处理临时紧急性事务，再就是强化在紧急事务中不同专业团队的协同办公的机制，注重即时性和及时性，强化强度频次。

二，高效敏捷的小团队是一把双刃剑

事实上，小团队身上的一些特性，一方面使小团队自身能够变得强悍，另一方面却使小团队的类型无法在一个更广阔的范围内见效。

一些特质使得小团队在获得足够的调整适应力后变得强悍，而这些特质又使得它与自己所处的总体架构格格不入。

三，对去中心化的理解

我们知道，即便找到这个家伙，也不意味着就能摧毁他的组织，以伊拉克“基地”组织现在的韧性和去中心化程度而言，损失一个最高领袖并不是致命打击。

所谓的去中心化更多是在组织形式和运行机制上减少对一个人或者上级的依赖控制，而是在依靠团队共同目标信仰的基础上自主自发启动运行机制，让机制为行动服务而不是滞后和限制。

“我们的解决方案是“由小团队构成的大团队”，也就是在一个组织内，各组成团队之间的关系如同团队内部成员之间的关系。这样，原先在各自的“深井”中单打独斗的团队，就能够通过互信和目标的分享，融合成一个整体。”如何实现不同团队成员之间互通对话？