卓有成效的管理者摘要

管理者的责任

他既然学识渊博，就应该比其他人更具有做正确决策的能力。他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献。

团队在战斗时，管理者应该

在那里，我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。

管理者面临的困境

• 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
• 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
• 管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。

管理者必须要养成的习惯

• 善于管理时间
• 重视对外界的贡献，站在全局的高度来思考问题
• 善于利用长处，包括自己、上司、同事和下属的长处，不要着眼于别人的短处
• 把精力放在少数重要的事情上，工作排优先级
• 善于有效决策，在不同意见中得出结论，快速决策一般是错的

时间

需要做的三件事

• 记录时间

  不要太相信记忆

  要把需要做的事情

  每次会议都需要记录下来

  每次跟外界交互的事情都需要记录下来

• 管理时间

  在记录中发现自己的时间都消耗在哪里，并进行调优

  如果需要影响别人，至少需要相处一小时以上

  如果想跟别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间

  知识工作者对上级所要求的时间往往更多

  找出什么事情不必做

  有哪些活动可以让被人代为参加而又不影响效果

  管理者是否在浪费别人时间

• 统一安排时间

  一个管理者职位越高，他可以自行支配的时间一定更少。组织的规模越大，他用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能和生成的时间也一定越多

  确定有多少自由时间

  不断分析时间记录，找到更优安排时间的策略

贡献

站在整个机构的高度，而不是从自己利益的角度思考问题，问自己可以为机构做出什么样的贡献，是成为卓越管理者的一项要素

人际关系的处理

如果不能达成有效的绩效，与人和谐相处、愉快交谈有什么用

相反，如果可以取得成绩，即便疾言厉色，也不至于影响人际关系

重视下属的贡献

要常常问下属你有怎样的贡献？我们该期待你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？

发挥长处

面对下属

• 每个人都有短处，这是不可改变的，但我们要设法让它不发生作用
• 世界上从来没有发生过下属的才能会害了主管的事
• 对于自己的下属，不要问他是否跟自己合得来，而是问他可以贡献什么
• 要先发掘一个人的长处是什么，然后再苛求他做些什么
• 适当保持自己跟下属的距离，这样可以更加客观的评价他的能力
• 不要让团队中出现“少不了某人”，如果出现了，一定是管理出了问题
• 一个没有突出表现得管理者，必须被无情得调任

面对上司

• 不能靠唯命是从，应该从正确得事情着手，并以上司可以接收得方式提出建议
• 常问：上司得长处是什么？他需要知道些什么？他需要我完成什么？

面对自己

• 不要抱怨老板不同意做什么，公司政策不允许做什么，而白白让才能被浪费
• 应该了解面对的局限性，并了解自己能做和该做什么

要事优先

• 先做重要的事情，一次只做一件事
• 拜托已经不再有价值的过去
• 没人可以预见未来，对于过去失败的决策，要思考怎样可以变得更好，而不是沉溺在过去
• 要勇敢删除过时和无效的计划
• 常监视一切的方案、活动和任务，不要因为一次变更，就惰性的忽视监视
• 被搁置的事情等于被取消，时机一过，某些事情就失去了意义，因此不要轻易延缓任何重要的工作
• 重视将来而不重过去
• 重视机会，不能只看到困难
• 选择自己的方向，而不盲从
• 目标要搞，要有新意，不能只求安全和方便

决策

决策是管理者必须做的一件事情

• 决策要关注结果，而不是技巧
• 他需要合乎情理，而不是巧妙的决策
• 整个决策的过程中，最耗时的不是决策本身，而是决策的推行
• 决策如果不能付之于行动，则称不上真正的决策，最多只是一种良好的意愿
• 要问是否真的需要这样一个决策
• 不要依赖于直觉，要强调事实
• 鼓励大家提出不同意见，同时也让大家深思其解，论证观点的正确性

决策的要素

• 了解问题
• 思考解决问题的方案
• 决策如何执行
• 执行中重视反馈