产品观——产品经理的三观
产品观是什么，产品观实际上和三观差不多是判断产品工作中哪个是正确的哪个是错误的标准。涉及应用范围非常广泛，大到产品甚至是公司的发展战略，小到每个按钮位置甚至是UI极小细节的改动。每个产品经理都会有自己的产品观。一般公司常见的产品撕逼大战基本上撕的就是产品观。产品观也是一位产品经理最重要的思想，就像做人一样你的三观不正再成功也没用。1位产品经理的产品观会随着负责的项目，在所在的公司大小以及工作年限等因素随时发生着改变，例如在很多的应届生产品经理的眼中，产品最重要的是体验，UI，和交互。但如果工作3年的产品经理还是这么认为的那基本上他的事业也不会有多大的发展。
在介绍之前先说一下我的工作经历，然后会借助工作和项目中的一些案例来谈谈我的产品观。我先后工作于2家在线教育的创业公司，第一家是做教育数据的公司，我负责题库项目（学生通过做题反馈出学习报告）的从0到1的规划（简称产品A）。第二家是做英语口语陪练类的公司，我负责该公司英语口语对练项目（简称产品B）的版本迭代。通过这两个工作让我对产品从0到1的规划以及产品版本迭代都有了一定的了解，逐渐的形成了自己的产品观。
产品观都会涉及哪些内容？往大了说，产品观通常会涉及到产品模式，商业模式，商业战略，公司战略，产品阶段。往小了说会涉及到项目管理，功能逻辑，用户体验，交互等方面。这里先不提需求和数据，因为这两点尤为重要会贯穿在所有的内容里以及产品周期里，不管什么内容都是基于需求和数据这两点做出的判断。
1. 产品模式：拿到1个产品或项目时首先要判断这个产品的模式，是属于大众型产品还是垂直型产品。因为大众型和垂直型的打法和做法是完全不同的，直接影响商业模式，商业战略等因素。大致来说除非你是BAT的产品经理负责QQ，淘宝，微信，百度等大众型产品，大部分的产品经理接触的还是垂直型产品。
2. 商业模式：我认为对于一个产品来说商业模式是最重要的部分，无论是哪个阶段的产品经理，都需要去考虑这一点（像CEO一样去思考）。如果商业模式在最开始都没有考虑清楚，只能说这个产品的一条腿已经迈进了坟墓（嗯，在这个全民创业的时代有太多这样的项目就这样死了）。商业模式中尤为重要的3点是目标用户（或市场），业务逻辑，以及盈利模式。
2.1 “目标市场” ，应主要考虑清楚这个市场规模有多大边界在哪，存在哪些竞争者，你的产品上市后能吃透多少市场。例如我做的产品B，面向的是英语口语学习市场，并且在我们产品垂直的领域市场并没有成型的格局（没有用户心中的第1第2）还有很大的机会突破成为行业老大。根据用户调研，用户（市场）可以按学习目的分为3类：兴趣类（英语好），提高类（英语差，但想要提高），以及考试类（学习动力强）。这3类学习者特点完全不同，想要满足全部用户需求也是根本不可能的，只能更关注于某类用户（市场）。公司有人提议想要做兴趣类，但我们简单分析一下这个市场是否值得来做呢，首先这个市场的规模占总市场的10%，因为现在没有特别强有力的竞争者，所以市场边界也是10%（做到最大，所有用户都能满意的情况下是10%，但实际上能占4%就算是一个成功产品了），而在商业化上，这部分用户的付费意愿又很低。所以其实这部分用户很难支撑产品的可持续发展。但不代表这种边缘市场没有发展潜力，只是不适合我们产品。比如摄影类产品（做个摄影牛人的社交平台）虽然这部分市场也很小，边界也很低，但这部分人付费意愿很高（客单价高），容易被商业化，那么这部分市场可以支持产品的发展。
2.2 “业务逻辑”， 应主要考虑产品涉及到哪些业务方（如果只是简单的B2C产品，应该考虑功能的上下游关系）他们的需求都分别在哪，产品应如何连接这些需求点，主要风险在哪。拿我做的产品A的题库功能来举例，简单来说其业务逻辑是：题库收集——题库录入——学生做题。所以我们可以发现其实在这里题库是最重要的部分，没有题库剩下的也无从提起。那么题库（内容）从哪来就是一个问题，一个是从网上直接扒（大部分产品也是这么做的），一个是从学校要题，再一个就是自己找专家自己出，每个都有优势和劣势，但结合产品阶段来说，当时产品急需市场验证模式的可行性，所以应选择最快的第一种办法，最后再慢慢改善题库质量。但不幸的是老板最后拍板选择了最后一种最慢的方式，导致现在该产品还没有上市，成为一个烂尾产品。还有很多产品作为平台无法同时满足使用双方的需求直接就挂掉了。
2.3 “ 盈利模式”，盈利模式主要包括产品靠什么盈利，边界在哪，主要成本部分是什么。嗯，我认为不谈盈利模式的产品经理都是在耍流氓。你可以说我的产品靠卖流量赚钱，所以你之前不盈利积攒用户量是可以的。但我接触很多产品经理，其理念是谈盈利太俗，用户量做上去盈利模式也就有了，但这种想法倒退5年10年是可以的，而现在互联网红海，又处于资本寒冬，这种想法真的无法支撑你的产品走下去。盈利模式很难让你的想法和最后效果达到一致，但你需要慢慢去试最后找到适合你产品的盈利模式（最近发生百度的事件，我再多说1句，赚钱有道很重要）。盈利边界是，其实互联网发展到现在，盈利模式也就那么几种，在1个行业内盈利模式又会减少，比如在线教育市场，可行的盈利模式也就是卖课，卖数据，卖流量大家慢慢发现这条道也慢慢都像这个方向发展。所以你的产品盈利边界也被限制在内（除非你能抛开这些创造出自己的盈利模式，不过有点难），这个时候认清边界很重要。成本，现在大部分产品获取用户的成本越来越成为主要成本，如果盈利最终还是赶不上成本，那么公司的发展也是不健康的。而硬件类，比如VR，目前主要成本是技术，成本太高而创业公司资金又没有那么雄厚，所以我认为最后能做成VR形成规模的的还是BAT等公司，不仅有雄厚的资金又有雄厚的资源做支撑。
3. 商业战略， 首先要认清产品所处的市场阶段是怎样的，是否已经成熟有了用户心中的老大老二，如果有了你的产品还做这个方向就有点危险，再突破就很难（比如喝可乐，除了可口和百事你还能喊出来第三种可乐品牌吗？）。所有这个时候就要做差异化战略，找到可突破点，并找到自己独特的卖点（比如薯愿做的就是非油炸，一下子就与乐事可比克等拉开了差异）。再有品牌战略很重要，品牌忠诚度和产品忠诚度是2码事，比如你出了一款产品用户忠诚度很高，但人家不认你的牌子，你再出别的产品别人就不用了。即使是创业公司也要想清楚品牌这件事，你的品牌想要传递什么，产品能否符合你的品牌理念，我认为目前做的不错的是小米和腾讯，别的不敢恭维。
4. 公司战略，首先要弄清产品在公司的地位，这也决定了你能有多少可支配资源。如果产品所处地位是正确的，切不可为了自己的能力等问题与主要产品抢资源。例如我做的产品B，公司正在融资，另一款产品已找到正确的盈利模式，而我的产品还没有，所以这个时候还要与那个产品抢资源是不理智的行为，最终很有可能害人害己。如果你的产品很有发展潜力但老板还没认识到，那一定要坚持自己想方法说服老板。其次也要认清产品与其他产品的关系，合理的一家公司产品是可以形成生态链的，及产品要不就是上下游关系要不就是互补关系，最后形成这个公司的壁垒。最后要弄清这个产品为何存在，有的产品存在仅仅为了打动投资人，也有的产品存在的理由仅为创始人的情怀所在（比如产品B，试了3年一直不温不火，什么都试了就是不行，但产品为什么不下架呢，反而还要占创业公司仅有的那点资源呢，因为创始人就是因为这款产品创业的，于是它还是不理智的存在在那，像个阑尾）。
5. 产品阶段，要认清你做的产品处于哪个阶段（初创，成长，发展，成熟），并做好现阶段和未来的产品发展战略，虽然战略肯定会有所调整，但要有长远发展的目光。例如我做的产品B处于成长期，要迈向发展期。那其实在这个阶段对于创业公司来说，真的产品不是最重要的，运营反而要比产品重要很多，产品市场发展已经成熟了，大家做的都差不多，不同的是运营能力，运营跟不上产品做的再好也就只是仅供你自己欣赏罢了。这个阶段产品经理应该要做的就是不要太注重细节（按钮放左边还是放右边，有的时候用户真的不在意，他们在意的是产品真正能带给他们的价值），赶紧小步快跑收集反馈并快速做迭代。还要注意产品边界，产品边界也是由商业模式所决定的。
如果以上部分，你都认清了想明白了，那么你的产品定位也就出来了。以上部分直接决定你的产品小细节应该如何处理，你产品的未来发展走向是怎样的。所以你所看到的一个产品一个功能的背后往往包含了以上所有内容。当看到一个功能不要急着骂SB，还要多想想背后的商业逻辑是怎样的，你作为CEO会如何做这款产品（多说一句，应届生写产品体验报告不要不要再信网上说的从5层面写（战略层，表现层神马的）还是要多想想虽然2个产品功能都差不多但区别在哪，背后的商业逻辑是怎样的（我也是从这过来的，慢慢来就都好了））。
6. 关于项目管理，交互，功能逻辑等我就不细说了，网上有大量的资料，找到适合自己团队的沟通方式和工作方法即可，没啥诀窍只能一点一点摸索。再说一下用户体验上我认为最重要的一点是：产品想要表达的和用户理解的一致即可。每做一点设计和功能引导就要想一想测一测用户是怎么想的，他们会怎么看待这款产品。足迹是典型一款产品开发和用户意识不一致并快速死亡的产品。它本来是旅行社交产品，却被大众用成美图秀秀，产品最后被迫转变方向。解决这个问题最有效的是做可用性测试时让用户体验完产品后用一句话向别人介绍该产品，看看用户介绍的和产品表达的是否一致。
所以做产品经理要眼高手低，像CEO一样思考，像匠人一样踏实打磨产品。这时你就会发现产品经理要学的太多太多。
PS：这篇只是我自己的产品观，每个产品经理都会有不一样的产品观，不求一致只求适合。这是我第一篇文章，写作实在不太擅长，文笔幼稚但也在努力。祝大家都能
