采用同样的ISO9001，不同企业之间的差距咋就这么大呢？

       李雷经营了一家汽车玻璃生产公司，最近刚刚通过ISO9001体系认证，还拿到了北京现代的一个大订单，可谓春风得意。但好景不长，随着玻璃的逐步交付，安装、裂纹、服务问题层出不穷，搞得李雷精疲力竭，都说ISO9001是迄今为止世界上最成熟的质量框架，给出的质量管理体系是国际上公认的一种行之有效的管理模式，为什么公司通过了ISO9001体系认证，还有这么多的质量问题呢？ 

       ISO9001的第一句话就回答了李雷的问题：“采用质量管理体系是组织的一项战略决策，能够帮助其提高整体绩效，为推动可持续发展奠定良好基础。”

      什么叫战略决策？

      战略决策就是关系公司全局发展的、长远的决策。为了实现你的战略决策，还需要足够的资源配置和长时间持续的努力。所以，把质量管理体系放在战略层面考虑，再配备足够的资源，经过长时间的持续努力，才能取得良好的效果。

       实施质量管理体系是一条线，拿到认证证书是一个点，两个不能等同，当你达到“证书”这个点时，你只是60分，需要在“质量管理体系”这条线上持续改进，经过长时间的努力才能取得效果。

      目前采用ISO9001质量管理体系的企业可分为三种类型：

      一、“急功近利型”。这类企业一般为中小民营企业，为了拿到更多的订单，需要ISO9001体系证书做支撑。所以，他们主要依靠咨询公司采用“速成”的方法，短期内全力攻关，形成质量管理体系文件，并积累运行证据，快速拿到证书。至于体系文件写的质量如何，为什么要保留这些证据材料，他们根本不关心，这类企业在认证当时可能达到60分，但不认证时可能就低于及格线了，更为可悲的是，大部分公司还都属于这个类型。这也是因为没有把采用质量体系放在“战略决策”层面上，没有充分重视造成的。

      二、“执行不力型”。这类企业一般为国营大中型企业，企业领导非常重视质量，也真心想把产品质量提上去，于是大会小会上大谈特谈“质量至上”、“质量第一”等等理念，希望引起大家对质量工作的重视。但另一方面，很多具体的质量工作需要领导发挥作用时，领导却把质量工作摆在可有可无的位置上，经常缺位，给质量工作带来了很大困难。于是，质量部门只有退而求其次，只要保持体系的正常运行，不出大乱子，体系质量、管理质量和产品质量能不能持续改进、是不是持续提升就管不了那么多了。因为领导没有真正重视，所以在工作中资源配备不到位，质量部门得过且过，就形成“两张皮企业”这一道国企独特的风景线。

       三、“追求实效型”。这类企业以质量体系为主线，持续改进，全员参与，使质量成为一种文化，一种时尚，与具体业务工作相结合，有效推进。这类企业主要是由“懂质量”的私企领导创造的，可惜的是，比例很低啊。

      换个思路，映射到个人层面，你想要赚大钱，那就要认真考虑以下问题了：1）你有没有把“赚大钱”放在足够重要的位置上；2）你每天为“赚大钱”这件事付出了多少的时间和精力？3）你经过了多长时间的积累呢？如果你真能想清楚这个问题并且投入时间和精力，积累的“复利”效应会给你意想不到的回报。